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La Empresa Familiar cántabra crea una escuela de accionistas
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Pretende que todos los miembros de las familias propietarias estén mejor formados y compartan las estrategias

No todos los accionistas de una empresa familiar tienen un papel activo en la gestión. Algunos, ni siquiera tienen un contacto ordinario con la compañía, más allá de una vez al año, cuando se presentan las cuentas. Eso puede ser bueno para los gestores (son accionistas que no molestan demasiado) o puede ser malo, porque esa desafección les aleja de la realidad y les lleva a exigir resultados tangibles a corto plazo en lugar de apoyar estrategias que hagan la empresa más sólida. Para mejorar la formación empresarial de todos los partícipes, la Asociación de la Empresa Familiar de Cantabria (Acefam) ha puesto en marcha la primera escuela de accionistas, con el apoyo de la consultora Deloitte.
El objetivo de una empresa familiar no es muy distinto al de una sociedad anónima, puesto que busca obtener unos resultados económicos y satisfacer las expectativas de los accionistas, pero hay otro componente específico decisivo, que las relaciones en esas empresas pueden acabar condicionando las relaciones en la familia, y viceversa.
Manuel Huerta, presidente de la asociación cántabra Acefam, siempre ha estado convencido de la necesidad de que todos los partícipes se sientan vinculados a la empresa y conozcan mejor su realidad, para entender sus necesidades. Esta ‘profesionalización’ de cónyuges, hijos, hermanos, primos y otros accionistas va dirigida a que participen de las estrategias y sean solidarios con ellas. Es la forma de evitar que el accionista familiar de segunda o tercera generación (en muchos casos, con una vida profesional absolutamente ajena a la empresa que fundaron sus antecesores) focalicen su interés en los dividendos del ejercicio y no en los planteamientos a medio y largo plazo.
La colaboración con la consultora Deloitte en muchas de las actividades que hace la Asociación cántabra le llevó a hacerles partícipes de esta iniciativa y Deloitte se mostró dispuesta a poner a su equipo de consultores a disposición de Acefam para crear una escuela de accionistas dirigida a sus asociados. La primera charla se ha impartido en septiembre, con una notable asistencia, y en sucesivas reuniones mensuales, hasta junio, se irán abordando diferentes aspectos, desde la eficacia de los protocolos familiares para repartir los papeles en la empresa o decidir las sucesiones, a los de índole más económico.
La amplia experiencia de Pablo Sanz, socio de Deloitte, en el asesoramiento de empresas familiares le lleva a insistir en que es mejor prevenir, y advierte que la información de los socios es la mejor herramienta tanto para la empresa como para mantener las buenas relaciones en la familia. El objetivo es que todos los que forman parte del accionariado conozcan los fines de la empresa y sus estrategias, para que no les coja de sorpresa una decisión como la de dedicar todos los beneficios de un ejercicio a I+D y no repartir dividendos.
El contacto directo de la familia con los gestores facilita esta información, “y de hecho, en muchas de ellas, las juntas se celebran un domingo o en Navidad, para poder juntar a toda la familia”, recuerda.

‘Mayor supervivencia’

Manuel Huerta cree que, a pesar de lo complejo que resulta, en muchas ocasiones, ajustar el interés del negocio con el interés del accionista particular, las empresas familiares actúan con una mayor visión de futuro, al poner como principal valor su preservación para generaciones venideras. Lo demuestra, en su opinión, que a lo largo de la crisis hayan tenido unos índices de supervivencia mayores, “porque su estrategia siempre fue más conservadora en el reparto de los beneficios, priorizando la reinversión, y eso se ha notado ahora. Siempre ha habido una tendencia a guardar, porque ves familias empresarias muy boyantes y su nivel de vida siempre está por debajo de lo que podrían permitirse”, dice.
Gracias a eso, en su opinión, “las empresas familiares somos más eficientes en el medio y largo plazo, aunque en el corto plazo muchas veces no acabamos de tener la productividad que quisiéramos”. “Si se cogen estadísticas de periodos de diez años, la empresa familiar es imbatible”, añade convencido.
La iniciativa de la patronal cántabra de la empresa familiar es pionera y probablemente sea secundada por otras asociación regionales. “Me consta que ya hay unas cuantas que se han enterado de este proyecto y lo quieren llevar a cabo”, dice Huerta, destaca el interés general. “Hay que darle la importancia que merece”, insiste. “Al final el 80% de las compañías españolas son familiares y son las que generan el empleo”.
Pablo Sanz, de Deloitte, cree que “los problemas más graves que padecen las empresas familiares y que pueden llevar a su desparición o su venta suelen ser personales. Lo que se trata es de anticiparse a esos problemas y, sobre todo, reducir los riesgos. Cuando hay una madre no hay problema. No hay mejor protocolo familiar que una madre que mande”, apunta, echando mano de su experiencia. El problema se plantea cuando no existe esta figura, y no es suficiente garantía que exista un protocolo familiar “que no deja de ser un contrato entre partes que intenta regular el futuro y los problemas”. “A veces”, dice, “la generación que está mandando intenta que las cosas sigan siendo exactamente igual cuando ellos no estén, a través de un protocolo familiar, y eso es imposible. Lo que hay que hacer es tratar de minimizar los riesgos, y en esa minimización de riesgos, cuanto más formados estén los miembros de la empresa familiar en las distintas problemáticas, menos posibilidades de conflicto habrá. Hay que pensar que la empresa familiar son personas y el protocolo tiene que ser una cosa viva”.

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