Un extraordinaria intuición para los negocios

En cualquier otro banco, la compra de más de veinte entidades hubiese llevado siglos, entre la elección de los posibles candidatos, el estudio de las operaciones, la oferta propiamente dicha y todo el proceso de digestión e integración, que no suele resultar muy fácil, porque aparecen sorpresas desagradables. El Santander parecía un rodillo bien engrasado que iba atrapando todo cuanto encontraba a su paso, ya fuese en España, en Iberoamérica, en Europa o en EE UU.
En el peor de los casos, era capaz de mejorar sustancialmente los ratios de funcionamiento de los bancos que compraba, de forma que incluso los fiascos podían llegar a reconducirse dentro del Grupo. No obstante, el Santander no tuvo buenas experiencias en Asia y no llegó a encontrar un vehículo adecuado en Estados Unidos, un país donde el mercado bancario está muy fragmentado y, por tanto, cuesta más que en Europa hacer marcas nacionales.
En realidad, el Banco tiene detrás dos bazas decisivas: un sistema informático mucho más avanzado que el de la mayoría de sus competidores, incluidos los ingleses y los norteamericanos, lo que choca con la idea de que España no puede presumir de nada en el terreno de las nuevas tecnologías, y un mecanismo de control de riesgos muy sofisticado. Uno y otro resultan decisivos para el negocio; el primero porque facilita enormemente la venta de productos cruzados. El segundo, porque en banca prevenir resulta mucho más barato que curar.
Con una informática más poderosa y una mora inferior a la de los competidores, el Santander ha podido conseguir ratios de eficiencia muy elevados. Cuando a esto se le añade la liquidez para hacer compras, el Santander tenía todas las papeletas para convertirse en un depredador. Primero, en los mercados emergentes y, tras la crisis que debilitó a sus rivales, en la propia Europa.
Botín nunca tuvo demasiado apego a lo que compraba. Si lo invertido no reportaba la rentabilidad esperada, no le importaba vender y cuanto menos dinero inmovilizado, mejor. Por eso, llegó a vender todas sus oficinas e, incluso, la Ciudad Financiera que construyó en Boadilla del Monte, quedándose como inquilino. Un acierto, porque ese dinero le sirvió para hacer compras con las que podía obtener más rentabilidad, y porque inmediatamente después se hundió el mercado inmobiliario. La operación hubiese resultado genial de no haber tenido un imprevisto: el Santander se libró de la caída delo valor de los edificios en esa espectacular operación, pero su principal comprador, no. Y como la venta conllevaba que el Banco actuaba como financiador, acabó sufriendo los efectos.
En los últimos años, el Santander buscó tener masa crítica suficiente en cada mercado en el que operaba y por eso no tuvo ningún inconveniente en marcharse de Venezuela cuando Chaves le hostigó. Vendió, como vendió en otros lugares, puesto que llegó a la conclusión de que allí donde no podía conseguir un 10% de cuota no tenía demasiado sentido seguir para una gran marca global. Con una excepción, EE UU.
El fallecido banquero cántabro demostró que la rapidez en la toma de decisiones no tiene por qué suponer cometer más errores que la competencia. Cuando se produjo la crisis financiera en 2008, al Banco le sorprendió como a todos. Ni los servicios de estudios de las entidades nacionales, ni los de las extranjeras ni las autoridades reguladoras habían advertido que la burbuja estaba a punto de estallar. Los bancos españoles, al menos, estaban mucho mejor provisionados que el resto, porque el Banco de España era muy severo en este terreno. No obstante, el 10 de noviembre de ese año Botín tomó una decisión sorprendente: el Santander emitía una ampliación de capital de nada menos que 7.200 millones de euros con un descuento del 46% con respecto a la cotización del día anterior.
A pesar de la crisis de Lehman Brothers, una maniobra semejante de capitalización parecía del todo excesiva. Ningún banco español ni internacional había tomado una medida semejante y cabía la posibilidad de que ni siquiera pudiese conseguir una cantidad de dinero semejante en ese momento de tremenda incertidumbre.
La maquinaria del banco se puso a trabajar a fondo y toda la emisión, que suponía aumentar el capital social nada menos que un 25% quedó íntegramente suscrita, sin necesidad de acudir, como les pasó luego a otros, a inversiones de Estado ni al aseguramiento de las firmas colocadoras.
El inevitable efecto dilutivo de las acciones quedó dulcificado para los accionistas por la garantía que les dio Botín de que seguirían cobrando 0,60 euros de dividendo por título, que aún cobran hoy, aunque la rentabilidad del banco no dé para tanto.

No ser cicatero.– Botín ganó muchas batallas por el mero hecho de pagar más que sus competidores. Y esa actitud le reportó grandes beneficios. Por ejemplo, no dudó en contratar a un nutrido grupo de ejecutivos bancarios del Banco de Vizcaya, que salieron perjudicados con la fusión con el Bilbao. La mayoría hicieron una gran carrera en el Santander, empezando por Alfredo Sáenz. Botín pagaba bien. Luego se vio que, además, indemnizaba mejor.
También llegó más lejos que sus competidores en las ofertas por Banesto y por el brasileño Banespa. En el caso del banco español, que tuvo que ser intervenido como consecuencia del agujero dejado por la gestión de Conde, el BBVA no se perdonará nunca no haber ofrecido algo más de lo que aconsejaban los informes. Botín, de su mano mayor, ofreció casi el doble de lo que habían calculado sus hombres que valía Banesto. Su instinto le decía que era una oportunidad de negocio extraordinaria para el Santander, que estaba algo cojo en la España rural. A la postre ese precio fue un buen negocio, por el salto cualitativo que suponía.
En el caso del brasileño Banespa, Botín también multiplicó la oferta del siguiente competidor. Es muy probable que el Gobierno brasileño lo agradeciese, porque así se embolsaba mucho más de lo previsto, pero quien realmente lo agradeció fue el propio Santander, porque hoy Brasil es para el Grupo un bastión tan importante como España y con una rentabilidad bastante mayor.

La Fórmula 1. La globalización del Banco, sobre ruedas.– El Santander compro el Abbey National inglés en 2004, lo que le obligó a romper con su socio tradicional en las Islas, el Royal Bank of Scotland. Abbey era el octavo banco del Reino Unido y el segundo en hipotecas y Botín no se atrevió a cambiarle el nombre por el de Santander, porque el mercado hipotecario es muy tradicional. Además, el Santander era un perfecto desconocido para el público británico. Como en otros casos, el banco cántabro mejoró sensiblemente los ratios de la entidad adquirida pero sin adquirir una mayor relevancia pública.
La oportunidad llegó con la Fórmula 1, y no sin cierto escepticismo por parte de Botín, que nunca había prestado la menor atención a ese deporte.
En todo Latinoamérica su gran vehículo de imagen era el fútbol. El Santander se había convertido en el patrocinador de la Copa Libertadores (el equivalente a la Champions) y había fichado a Pelé para sus colores, con lo que empezó a comprobar la enorme penetración que consigue el deporte para cualquier marca. En Europa, sin embargo, no había encontrado un vehículo parecido, hasta que alguien pensó en la Fórmula 1.
La idea no le pareció muy brillante a Botín pero accedió a probar con el patrocinio de la marca británica McLaren, el territorio donde más se jugaba después de España. El resultado fue magnífico, porque se juntaron varios factores a su favor: En la escudería había dos pilotos punteros y carismáticos, uno español (Alonso) y otro británico (Hamilton), el tándem ideal. Además de los éxitos de ambos, su enfrentamiento deportivo multiplicaba las apariciones en prensa. Como resultado, el nombre del Santander se hizo popular en Reino Unido. El coste no era barato, pero cualquier otra vía hubiese requerido mucho dinero y muchos más años.
El paso de Alonso a Ferrari convenció al Santander de trasladar su apoyo a la escudería italiana, cuyo color corporativo casi coincidía con el del banco. Es cierto que allí los éxitos deportivos no han acompañado, pero la rentabilidad en imagen internacional para el Banco sigue siendo espectacular. El Santander tenía una gran red internacional, pero para llegar a ser un banco global necesitaba otro vehículo, y ha sido un Fórmula 1.

El gran aliado de las universidades.– Cuando llegó a la presidencia del Banco muy pocos podían suponer que Botín llegaría a ser el gran aliado de las universidades. Concentrado en el negocio, su principal y casi única ocupación parecía ser hacer dinero, con algunas concesiones al golf y a los safaris. Pero Botín fue cambiando y a mediados de los noventa su relación con la Universidad de Cantabria se hizo muy estrecha (a veces la presión de los rectores para que accediese a nuevas concesiones llegó a ser sofocante). El presidente del Santander le encontraba a todo una vertiente de negocio y comprobó que ayudar no solo era bueno para la Universidad sino que también podía serlo para el Banco.
En primer lugar, porque en las universidades están los futuros clientes, y lo mejor es fidelizarlos cuanto antes. Botín no quería que el Santander se hiciese viejo, como ocurría con otras entidades cuya clientela entraba en una cierta decadencia biológica. Y la Universidad, además de ser un terreno propicio para instalar oficinas en régimen de exclusividad, era el sitio ideal para los experimentos bancarios. En la Uniersidad de Cantabria nació su tarjeta inteligente, con un microchip que podía procesar además de la operativa bancaria del alumno toda su relación administrativa y académica con la propia Universidad. Ese fue el germen de Universia, un movimiento que hoy agrupa más de mil universidades de todo el mundo.
Universia sigue siendo un proyecto con enorme potencial, por el alcance global que ha conseguido y por haber convertido a los rectores en los mejores aliados del Santander.

Respeto a los medios.– En el mundo de la empresa no siempre se entiende bien el papel de los medios de comunicación. El Santander de Botín, en cambio, ha sabido mantener una relación absolutamente profesional con la prensa, lo que no siempre resulta fácil, porque en ocasiones el Banco ha sido abiertamente chantajeado por periodistas y medios con pocos escrúpulos, sabedores de que en un mundo tan sensible como el financiero, cualquier insidia puede causar un enorme impacto. Botín nunca perdió tiempo en defenderse con querellas, a excepción de una presentada contra el periodista Jaime Capmany por un reportaje publicado en la revista que dirigía y que afectaba a su vida personal.
Tampoco quiso hacer valer su posición prevalente en el accionariado de muchos medios nacionales para volcarlos a su favor. Como consecuencia de la crisis y las refinanciaciones de deuda, el Santander podría ejercer hoy, si quisiera, como titular de imperios periodísticos tan importantes como el Grupo Prisa.

Revolcón y vuelta al negocio tradicional.– La banca minorista empezó a ser puesta en cuestión en los años 80, cuando las grandes entidades neoyorquinas y londinenses crecían espectacularmente con la banca de inversión y las operaciones corporativas. El retail parecía un negocio de tenderos, frente al fulgurante éxito de los tiburones de Wall Street. El Santander también lo intentó, pero en algunos casos salió escaldado y en otros comprobó que los riesgos no compensaban para quienes no tenían una dimensión suficiente en ese terreno.
Cuando en 2007 quebraron los grandes bancos de inversión norteamericanos, el Santander ya había emprendido el camino de vuelta y redescubría que el mercado tradicional, tomar dinero de unos clientes y prestárselo a otros, seguía siendo un buen negocio, muy previsible y, además, con un gran recorrido en los países emergentes, donde centenares de millones de personas se convertían en clase media y empezaban a necesitar, por primera vez, un banco.

La financiación al consumo.- La crisis hundió muchas financieras, especialmente las vinculadas al mundo de la automoción, pero esa era la oportunidad que necesitaba el Santander para entrar en un negocio que tenía unas enormes sinergias con el suyo. En una Europa que ya no necesita más bancos, la opción B para alguien que como el Santander deseaba estar presente en todo el continente era ir directamente a la financiación al consumo, a las tarjetas de crédito y a los seguros. Hoy es una potencia en este terreno en países como Alemania o Bélgica, pero también en EE UU y en España se ha quedado con la mitad del negocio de tarjetas de El Corte Inglés.

El desastre inmobiliario.- Ni el Gobierno vio llegar el pinchazo inmobiliario, ni los compradores de viviendas, ni las cajas y bancos en general… ni el Santander. Eso sí, parecía que con su extraordinario músculo financiero y su diversificación mundial, por mucho que se moviese el suelo bajo sus pies en España, no sufriría un riesgo real.
Nadie calculó hasta dónde podía llegar el agujero español, ni el propio banco, porque el desastre inmobiliario superó todos los escenarios. El Santander se ha dejado en saneamientos nada menos que 65.000 millones de euros.