Cómo motivar a los empleados

Las empresas pierden mucho dinero por no saber dirigir al personal. Un proceso de selección inadecuado, o incluso en muchas ocasiones inexistente, favorece la contratación de empleados que no responden a las necesidades laborales. A esto se une la falta de mano izquierda de los responsables de personal que con frecuencia son incapaces de exprimir las posibilidades laborales de sus subordinados. La mala gestión del personal deviene en el abuso de las contrataciones temporales y una excesiva rotación de trabajadores que acaba por resultar costosa.
A la larga, una plantilla estable y eficiente ahorra gastos de personal. Y el secreto para conseguirlo reside en la motivación, en ser capaz de liderar con solvencia equipos humanos. Pero, ¿cómo conseguirlo?
Lo primero que hace el profesor Antonio Martín cuando se le formula la pregunta es echarse las manos a la cabeza. “¿Cómo se motiva a los empleados?… ¡Pero si yo empleo un año en explicarlo en mi asignatura…!”, responde alarmado.
A lo largo de la historia se han acumulado miles de páginas de literatura que intentan explicar mediante diferentes teorías qué factores impulsan a un trabajador a ser más eficaz, a rendir más en el desempeño de sus funciones laborales. Para los clásicos, como Taylor, la motivación económica era lo más importante pero ahora cobran más fuerza las teorías humanistas.
Las personas somos muy complicadas y hay multitud de factores que influyen para que podamos trabajar bien. Tampoco todos los días tenemos las mismas reacciones. Por tanto, no se trata de exprimir ni presionar al trabajador para que rinda, ni intimidarle con amenazas. Motivar es una sutil tarea que consiste en todo lo contrario, en estimular.
En primer lugar es fundamental que el trabajador tenga una cierta estabilidad en el empleo y un salario digno. Y la norma de oro: ser escuchado para ser comprendido. Posiblemente existen muchas personas a las que su superior nunca les ha dedicado más de cinco minutos. Hay que conocer al trabajador, sus problemas, sus necesidades, sus aspiraciones y, sobre todo, sus ideas sobre el trabajo y la empresa.
La receta de la motivación también incluye otro ingrediente fundamental: Ser reconocido. “A los trabajadores les gusta que les digan de vez en cuando que lo han hecho bien. No todos los días, pero tampoco quieren oir al jefe sólo cuando lo hacen mal. Algunas personas prefieren ganar menos dinero a cambio de sentir que se les reconoce lo que hacen”, apunta Martín, profesor de Organización de Empresas de la Facultad de Económicas de la Universidad de Cantabria. “Si no se le da formación, si las condiciones del trabajo no le gustan, si no se le reconoce, el dinero sólo está pagando un conjunto de insatisfacciones”, concluye.
El gusto por el trabajo es fundamental. Los directivos tendrían que saber si a las personas que están a su cargo les gusta lo que hacen o no. “Un licenciado en Medicina, por ejemplo, no estará contento de celador o de camarero”, abunda Martín. “Otra de las palabras mágicas” –continúa el profesor– “es el sentimiento del logro: Me he marcado un reto laboral, y lo he conseguido. Es algo muy satisfactorio para las personas”.
Las relaciones humanas son otro ingrediente básico para la motivación. El ambiente de trabajo repercute claramente en la productividad y en ese ambiente influye decisivamente el cómo se trasmite la información. Según Martín, muchas veces corre de boca en boca que se van a producir ciertos despidos y aunque luego se demuestre que es un rumor falso, ese día desciende el rendimiento de los trabajadores.
Otro aspecto muy valorado por la plantilla son las posibilidades de promoción, algo que afecta especialmente a jóvenes y a personas con gran potencial. Los directivos tienen que conocer sus inquietudes. Hay personas que se marchan de las empresas porque han llegado a un techo y se sienten minusvaloradas profesionalmente.
Los trabajadores también dan mucha importancia a los planes de formación que ofrece la empresa. La posibilidad de adquirir y reforzar conocimientos contribuye a la motivación, aunque, según apunta Martín, todavía existen directivos que piensan que la formación es un gasto y no una inversión. Pero lo más motivador sigue siendo el trabajo en equipo: Es muy formativo, multiplica la creatividad individual y ayuda al conocimiento mutuo de las personas.

La relatividad del sueldo

“Un empleado no rinde mejor cuando se le paga más”, sostiene Martín. “Algunas personas ganan 130.000 pesetas y están contentas y otras con un sueldo de medio millón de pesetas, no. La cantidad no es indicativa. Las personas saben en cuánto se retribuye su puesto en su sector y establecen una comparación”, matiza. Los directivos se equivocan cuando piensan que sus trabajadores sólo responden al estímulo del dinero.
“No se puede tener un Romario a precio de tercera división. Cada persona tiene un caché y con frecuencia las empresas exigen a los trabajadores que produzcan como tres y les pagan como un cuarto. La motivación económica no es pagar más a los empleados sino pagarles en su justa medida”, puntualiza el profesor Martín. Está demostrado que cuando una persona cobra por debajo de lo que considera su precio de mercado, se siente insatisfecho.
Por contra, cuanto más motivada esté, mejor trabaja. Son frecuentes los casos de futbolistas que tras alcanzar el éxito con un equipo cambian a otro en el que fracasan porque no han conseguido socializarse dentro del nuevo grupo y porque el entrenador no ha sabido explotar sus posibilidades.

Faltan buenos gestores

“En el mundo de la empresa ocurre lo mismo”, señala Antonio Martín, “faltan buenos dirigentes y buenos gestores de personal”. Actualmente, a quienes ocupan los puestos de responsabilidad se les valora por sus conocimientos técnicos sin detectar si poseen o no habilidades dialécticas, pero lo cierto es que el directivo de una firma de automóviles puede ser un mal directivo aunque sepa mucho de coches. A su juicio, lo más idóneo es que sea una persona con conocimientos de sociología, derecho laboral y psicología, además de un amplia experiencia en la negociación con los representantes sindicales de los trabajadores.

Buscar culpables

“Los directivos siempre tienen la culpa de que las personas sean incompetentes”, sentencia el profesor. Cuando algo falla, lo primero que hay que hacer es investigar las causas. Un camarero, una cajera de un supermercado, un empleado de un banco… cuando no atienden al público correctamente posiblemente sea porque no están contentos en su trabajo, se sienten mal pagados, no les gusta su empleo, etc… En suma, les falta motivación. Y el directivo es el responsable.
El personal es un aliado de la calidad. Cuando algo falla hay que buscar los porqués y si se demuestra que ha sido una negligencia del trabajador preguntarse a qué se debe: ¿Tiene un problema familiar? ¿Está descontento en su trabajo? ¿Se siente frustrado por la falta de expectativas profesionales? Es imprescindible escucharle para comprender su actitud y motivarle.
Si es culpable, el trabajador debe someterse a un proceso de retroalimentación. Martìn rechaza “el reproche fácil sin haber investigado previamente las causas y mucho menos si se hace en presencia de otras personas” y aboga por incorporar la crítica constructiva y el control positivo de todo lo que se hace bien y mal en la empresa.
La obligación básica de los directivos es conocer a los trabajadores para poder encajarlos en los puestos de trabajo que mejor desempeñen. “Se trata de adaptar al trabajador a lo que mejor sepa hacer”, puntualiza el profesor de Organización de Empresas.
Cuando algún miembro de la plantilla no funciona hay más soluciones que optar por el despido. Encajarle en otro puesto de trabajo o darle formación para paliar sus carencias. Los trabajos tardan poco en ser monótonos pero el directivo y el trabajador no debieran tardar mucho en encontrarle la variedad. Una persona que le gusta un trabajo no tarda mucho encontrar variantes que rompan la monotonía”, aclara el experto.

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