BOTIN, veinte años que revolucionaron la Banca

Cuando a finales de 1987 Botín fue nombrado presidente del Banco Santander causó una sorpresa general, y no porque hubiese otros candidatos, sino porque nada hacia presagiar en ese momento el relevo de Don Emilio, como era conocido, a pesar de llevar 57 años trabajando en el Banco, 36 de ellos como presidente. El SCH –por entonces simplemente Banco de Santander– era el quinto del ranking español por volumen de negocio (el sexto si se incluía La Caixa), un puesto muy notable para una entidad de provincias, pero a años luz de lo que es hoy: el primer banco español y una de las cincuenta empresas que en el mundo han superado los 100.000 millones de dólares en valor bursátil.
Botín cree que esta cifra ni siquiera reconoce lo que valdría despiezada su red americana. Quizá tenga razón y el mercado aún no haya reconocido en la cotización el potencial de todos los tentáculos estratégicos que ha tendido por el mundo en estos veinte años. Y es que no hay caladero en el que el Santander no haya echado las redes, con excepción del asiático, donde no tuvo una buena experiencia en su aventura japonesa.

Contra corriente

Ahora, dos años después de su última gran compra, el Abbey National inglés, hay cierta expectación sobre lo próximo que pueda ocurrir, porque el mercado da por hecho que el Santander no permanece quieto mucho tiempo. Tanto que se ha visto obligado a desmentir que tuviese intención de comprar el BBVA, como se rumoreó intensamente, entre otras cosas porque podría provocar un veto de las autoridades encargadas de velar por la competencia, ya que concentraría casi una tercera parte del mercado bancario español.
La energía de Botín la comentaba así un dirigente local: “!Qué vas a esperar de alguien que mientras tú te pides para desayunar un café y un croissant él se está comiendo ya unas sardinas!”.
En realidad, sus miras en este momento están fuera del país, en las financieras de consumo y en el Abbey, al que ha dado vuelta como un calcetín.
Después de convertir al Santander en la primera franquicia bancaria de América en los años 90, Botín ha descubierto en la nueva década que un mercado tan maduro como el europeo puede ser aún una fuente de negocio sorprendente. Tanto que ha obligado a rectificar muchos conceptos a otros competidores, especialmente a aquellos que empezaron a ver con desdén el negocio bancario tradicional o a quienes deslumbrados por la luz cegadora de las hipotecas, se olvidaron de que la financiación al consumo es un campo con tanto o más recorrido, porque, según Botín, los europeos antes ahorraban para comprar las cosas, pero ahora actúan como los americanos, las quieren ya y el negocio está en financiarles.
Con fuentes muy variadas en forma y procedencia geográfica, el Banco ha pasado en estos veinte años de los 16.800 millones de pesetas de beneficio a 6.220 millones de euros (más de un billón de pesetas) y de 9.698 empleados a 131.000, con una clientela de 66 millones de personas repartida en casi un centenar de países. Unas cifras que lo convierten en una de las mayores multinacionales del mundo.

Comprar y no fusiones

El banquero que acabó con las comidas mensuales que mantenían los siete grandes de la banca española, quizá porque sabía que, como en las novelas de Agata Christie, pronto iban a ir desapareciendo comensales, se ha convertido en el depredador por excelencia del negocio bancario. Mientras otros rivales intentaban matrimonios apresurados que acababan en sonoros divorcios, el Santander optó por las compras. Primero se quedó con el Central Hispano y más tarde con Banesto, viejas glorias de la banca española a las que se les atragantaron los años 80 y cayeron extenuadas cuando el Santander impuso nuevas reglas en el mercado, como las supercuentas.
Mientras otros se empantanaban con sus filiales industriales, Botín se desprendía de ellas sin complejos. Contrató a Eduardo Santos para darle salida a Nueva Montaña Quijano, cuando la fábrica acumulaba una deuda mastodóntica con la Seguridad Social, vendió Fyesa y se desprendió de Viesgo. Con la misma decisión se empleó en la venta de todas las empresas que llegaron a sus manos con la adquisición de otros bancos, y si en los años 80 desprenderse de las industrias era, simplemente, deshacerse de un problema, en los noventa fue el hallazgo de un pozo inacabable de plusvalías: Airtel, Dragados, Fenosa, Endesa, Antena 3, Cepsa… Con Botín, el Banco nunca estuvo tentado a convertirse en el primer empresario industrial de España. Su negocio era otro y también en este terreno decidió aprovechar las oportunidades.

Riesgo calculado

En los veinte años de presidencia de Botín, el Banco ha tomado tal número de decisiones arriesgadas que cualquier otro hubiese pasado por aventurero, pero siempre han sido riesgos calculados, incluso cuando se tomaron sin hacer caso de los cálculos, como ocurrió en la compra de Banesto. A última hora, Botín elevó sustancialmente la oferta que le habían recomendado sus analistas. El sobreprecio no sólo resultó a la larga muy rentable, sino que nada hubiese discurrido igual de no haberse impuesto el Santander en aquella privatización.
Las enseñanzas que el Banco sacó de aquella experiencia las aplicó más tarde en la subasta del banco brasileño Banespa, donde Botín también decidió pagar mucho más que nadie. La cantidad resultó muy superior a la que hubiese necesitado para ganar, pero era el coste de la incertidumbre y Banespa ha sido una magnífica inversión.
Botín compraba… y vendía. Quizá ese convencimiento de que nada es para siempre le ha diferenciado del resto. Operaciones estratégicas e históricas que se han producido bajo su mandato como la entrada en el Royal Bank of Scotland o en el First Bank norteamericano, para tener dos patas que cualquier otro hubiese deseado en los mercados más importantes del mundo acabaron convirtiéndose en sendos negocios financieros que depararon grandes plusvalías.
El Santander volvía a aprovechar oportunidades, en unos casos para vender y en otros para comprar. Todas aquellas inversiones cuya rentabilidad ordinaria puede ser superada por otras son liquidadas.

Con la suerte de aliada

Botín ha tenido, además, esa mezcla de suerte e intuición que se necesitaba para navegar por las convulsas aguas empresariales españolas de finales de los 80. Hizo buenos negocios con Javier de la Rosa y con KIO cuando los kuwaitíes eran amados y temidos a partes iguales, pero se distanció de De la Rosa antes de que cayese con todo su entramado. También con Conde y Abelló cuando aún estaban en Antibióticos, para alejarse de ellos cuando se hicieron con el control de Banesto.
No le salpicaron tampoco los grandes escándalos bancarios, aunque a consecuencia de la compra de Banesto ha tenido que sufrir un rosario de denuncias por parte de uno de los antiguos consejeros de Banesto, Rafael Pérez Escolar, que le ha aguado sistemáticamente las juntas de accionistas desde entonces, mucho menos complacientes que aquellas que celebraba su antecesor en los Salesianos. De muchas de estas denuncias se ha zafado sin problemas pero otras le han dado grandes quebraderos de cabeza, como la planteada por la estratosférica indemnización jubilatoria que pagó a Amusátegui y a Corcóstegui por su salida del banco. Unas cantidades cuya legalidad el juez finalmente ha aceptado, aunque las haya considerado moralmente reprobables.

De Santander a Madrid y de Madrid a Boadilla

Botín se ha desprendido uno tras otro de los grandes edificios que marcaron las diferentes etapas del Banco, incluidas las palaciegas sedes de Banesto, el Central o el Hispano. Su único rasgo sentimental en este sentido se ha producido con la sede histórica de Santander, aunque hace muchos años que dejaron de celebrarse los consejos de administración en la ciudad y desde el comienzo de su mandato se fueron trasladando a Madrid los servicios centrales hasta vaciar por completo el Edificio Macho y buena parte de la sede de la Calle Martillo.
Después de varias reubicaciones, toda la estructura central del Banco ha sido reagrupada en otra idea pionera de Botín, la Ciudad Financiera del Santander en Boadilla del Monte, un municipio cercano a Madrid donde ha demostrado que un negocio tan globalizado puede deslocalizarse a discreción.

Los cambios en el accionariado

Ni siquiera se parece el accionariado del Banco. Si hace veinte años Botín controlaba más del 12% del capital, directa o indirectamente, hoy, con las dimensiones multiplicadas, no sobrepasa el 2,5%, lo que no obsta para que siga manteniendo el control sin más problema que limitar la presencia de la familia en el consejo de administración para disipar las reticencias que ésto causaba entre las autoridades regulatorias norteamericanas. Y es que tampoco es del todo un banco español. Si hace veinte años sólo el 2% del capital estaba en manos extranjeras, eso cambió muy rápidamente en los años 90 y en la actualidad casi el 60% de las acciones del Santander están en manos de ciudadanos de otros países, el mejor ejemplo de que la globalización ha corrido en este tiempo imperceptible pero deprisa.
Muchos de estos accionistas son producto del pago del Abbey en títulos propios y no en dinero –otro éxito– o de la entrada de fondos extranjeros e intercambios de participaciones. Un accionariado fraccionado y relativamente cómodo que no ha alterado la genética del banco. Poco importa que cambiase el verde por el rojo y que varias veces ensanchase y estrechase su denominación, porque el ADN del Santander se sigue llamando Botín. Y la siguiente generación se seguirá llamando Botín, porque nadie discute que su hija Ana Patricia, primera mujer presidenta de un banco en España, ha hecho un buen trabajo en Banesto y eso la coloca en la plataforma de lanzamiento hacia la sucesión del SCH.