Asociación Cántabra de la Empresa Familiar

A medida que transcurre el tiempo y crece la empresa, existen más posibilidades de que haya en la misma familiares descontentos. Los grupos más proclives a este sentimiento son el de los jóvenes y el de los accionistas de tercera generación, cada uno por diferentes motivos. Estos últimos, por ejemplo, ven cómo los beneficios que les tocan en el reparto son cada vez más escasos en comparación con los elevados sueldos que se adjudican los directivos.
Por su parte, los jóvenes sienten, en muchas ocasiones, que tienen pocas posibilidades de promocionarse y crecer. La lealtad a la familia les hace permanecer en la empresa, con la esperanza de obtener algún beneficio, pero ese momento no llega. En ocasiones, lo más conveniente es tomarse un tiempo fuera o empezar una trayectoria laboral diferente.
Sin embargo, adoptar esta decisión y llevarla a cabo no es una tarea fácil, en particular, en este tipo de empresas. Lo ideal es que los líderes establezcan foros para dar voz a los miembros de la familia que están fuera de la empresa y que se facilite la salida del negocio a aquellos que lo deseen. Pero la realidad no siempre es así. La tarea de vender las acciones puede generar una serie de barreras y ser considerado, en ocasiones, como un acto de traición. Por otra parte, poner valor a esas acciones también es conflictivo y difícil, ya que si la cifra es elevada, puede forzar a la familia al endeudamiento.
Las familias, generalmente tienen mucho que ganar facilitando la salida de quien lo desea, ya que eso mejora el clima interno, abre más expectativas para los jóvenes y alerta a los que ostentan el poder para que eviten el conflicto.
Favorecer la participación es la mejor manera que tiene el líder de mantener la legitimidad de su puesto sin perder el control. Este objetivo lleva su tiempo, en muchas ocasiones incluso media generación, y el primero de los pasos es apostar por dar mayor capacidad de decisión a los más jóvenes.
En segundo lugar, la familia debe llegar a un consenso en favor de la inclusión de todos los miembros y para respetar sus necesidades y opiniones. Asimismo, los accionistas han de alcanzar algunos acuerdos básicos sobre aspectos tales como la gestión de la empresa, objetivos, nivel de riesgo e, incluso, sobre los dividendos que se van a repartir.
Es conveniente definir también el nivel de participación apropiado para cada uno de los miembros y su implicación. En ocasiones, los más jóvenes tienen un fuerte vínculo con estas empresas familiares, pero eso no supone que quieran dedicarles sus vidas. En este caso, se les puede asignar papeles de apoyo en órganos como el Consejo de Administración, el Consejo de Familia, o, incluso, como embajadores de familia. También es necesario delimitar, para el caso de la sucesión, si se trata de sucesión en la gestión o en la propiedad, algo que resulta muy distinto. Por eso, a los hijos que son propietarios de acciones pero que no van a tener responsabilidades de gestión se les debe formar para poder expresarse como propietarios.
En todo caso, son aconsejables los foros de participación, ya que la junta general de accionistas anual es insuficiente para dar cauce a las inquietudes familiares. Lo aconsejable es que los consejos de administración incluyan a miembros no activos en la empresa, para incentivar así su participación.
Algunas empresas familiares están poniendo en marcha fórmulas imaginativas como consejos de familia que se desarrollan en ambientes informales y que fomentan la libre expresión de cada uno de los participantes. En otras ocasiones se simulan consejos para los más jóvenes, con el objetivo de que aborden asuntos reales y aprendan a actuar como administradores.
Si se garantiza la participación y la validez de las opiniones de los miembros de la familia en estos entes, se promueve el liderazgo y se fomenta una cultura empresarial más sana y más sólida.

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