Reportaje

Ambar, la empresa de telecomunicaciones que nació en una carbonera

Cumple 25 años con 300 trabajadores, diez delegaciones y una filial en Portugal

El burgalés Pablo Gómez decidió montar su propia compañía de telecomunicaciones cuando la empresa para la que prestaba servicio como gerente en Cantabria fue vendida. Conocía muy bien el sector pero tenía que empezar de cero. Así nació Ámbar Telecomunicaciones, habilitando una antigua carbonera. Hoy tiene 300 trabajadores, dos edificios espectaculares en el Parque Tecnológico, delegaciones en diez provincias y una subsede en Portugal. Ámbar acaba de cumplir 25 años, sigue contratando a la mayor parte de sus ingenieros y técnicos en la región y su plan de negocio prevé duplicar las ventas a corto plazo.


¿Cómo nace una empresa de telecomunicaciones en Cantabria?

Pablo Gómez: -Después de más de una década trabajando en Madrid, llegué a Cantabria en el año 94 y, me tocó gerenciar las oficinas de mi anterior compañía en el norte. En ese momento la compañía se vendió y yo decidí montar Ámbar Telecomunicaciones, la matriz del grupo, que hoy tiene tres compañías en España y otra en Portugal.

En Cantabria no había empresas de este corte, casi todas estaban en Madrid y en Barcelona, algo que sigue ocurriendo. Cantabria está representada en otros ámbitos TIC pero no tanto en las ingenierías de telecomunicaciones.

Una de las razones por las que la empresa es cántabra es porque pesaban mucho los recursos humanos. Cantabria es el centro geográfico de una serie de comunidades y la Universidad tiene todas las licenciaturas que necesitamos para nuestros proyectos. Básicamente, nos nutrimos de ingenieros telemáticos, de ingenieros industriales, de físicos y de informáticos.

P.–En cualquier caso, parece un serio inconveniente estar lejos de Madrid o Barcelona, donde se generan los contratos…

P.G.– Cantabria es una de las comunidades más pequeñas de España. Su mercado es muy pequeño y el 85% de nuestra actividad está fuera. El problema era cómo abordarlo. Pero esa es la parte que yo tenía más clara, porque la década que había trabajado en Madrid me había dejado contactos, relaciones comerciales y metodología de trabajo.

‘Los planes son duplicar la facturación y tener una plantilla de 400-500 personas’

Lo que nos penalizaba era la ubicación, con lo que decidimos crear un grupo de ingeniería potente para la construcción de proyectos desde Cantabria y tener otros centros de trabajo más próximos al cliente. Así empezaron a gestarse los que hoy tenemos en diez comunidades, con su propia ingeniería, más nuestra empresa portuguesa, ubicada en Lisboa.

A través de las tecnologías que tenemos para el trabajo conjunto podemos crear los proyectos de comunicaciones en toda España y en todo el mundo.

¿Qué plantilla tiene el grupo en este momento?

P.G.–El grupo tiene 300 empleados directos, más unos 50 indirectos subcontratados en distintos proyectos.

¿Y qué facturación?

P.G.– Se están facturando unos 20 millones de euros y el objetivo es duplicar el tamaño en cinco años y la plantilla, que se situará en el entorno de las 400 o 500 personas, para lo que hemos hecho grandes inversiones.

En el Parque Tecnológico de Cantabria hemos construido dos edificios: el centro de I+D de Ámbar y el centro de servicios de nuestra compañía de sistemas, CISGA, lo que ha supuesto una inversión de 20 millones de euros.

¿Es una casualidad que los dos máximos responsables de Ámbar sean burgaleses?

P.G.– Tanto Roberto García (el director general)como yo lo somos, aunque no nos conocíamos de nada. Ahora llevamos muchísimos años en Cantabria.

La espectacular sala de conferencias, donde tanto los asistentes presenciales como los que están a distancia tienen el mismo tamaño y evitan las barreras psicológicas de las salas de videoconferencias convencionales y el cansancio que producen cuando las reuniones son de varias horas.

En su sector, la demanda de los clientes ha ido cambiando permanentemente en estos veinticinco años. En los años 90 pedían cableados, aplicaciones estándares del mercado y centros de datos propios pero, a medida que la tecnología lo permitía y la legislación abría el camino lo que demandaban eran comunicaciones unificadas y servicios externalizados. ¿Es fácil adaptarse a esa evolución de la demanda o se corre el riesgo, a cada momento, de quedar fuera del mercado?

P.G.– Cuando montamos Ámbar todavía estábamos en una España analógica. Básicamente, las comunicaciones venían de las manos de las grandes multinacionales de la informática, que trabajaban en entornos como la banca, la administración y poco más.

En un principio nos constituimos como compañía de datos, que era lo que se informatizaba en España, hasta que el Estado liberalizó el monopolio de voz de Telefónica y empezaron a converger la voz, la imagen, la seguridad y otras tecnologías que han hecho que seamos lo que hoy somos.

En los 90 se pasó de lo analógico a lo digital. Hoy estamos hablando ya de la digitalización del Big Data. Estamos hablando de otra era, que nos obliga a dar un salto cualitativo y cuantitativo a todos. El 40% de las compañías dentro de cuatro años serán distintas a como hoy las conocemos. La innovación es imparable y ya no es una opción. La compañía que no se digitalice, desaparecerá.

En los próximos 30 años va a haber más cambios en las formas de trabajar que en los 2019 años anteriores.

Resistencia al cambio

No obstante, hay muchísimas empresas pequeñas o medianas que siguen pensando que “esto no es para mí” o “esto es demasiado caro”.

P.G.– En la Cámara de Comercio, hablé recientemente sobre la resistencia al cambio. Una buena charla en la que todos los intervinientes coincidíamos en tres puntos importantes: Primero, que más del 98% de las compañías en España son pymes de menos de cinco trabajadores, con lo cual la capacidad tecnológica muchas veces es muy limitada.

Segundo, que la tecnología hace años era muy cara pero ahora se puede conseguir como un servicio. Tú puedes tener un centro de procesado de datos en Amazon con un coste de andar por casa.

Y, tercero, que hay empresas con grandes capacidades que se están viendo abocadas a problemas, porque hay plataformas donde los pequeños pueden ser más competitivos y les están ganando terreno, como ocurre con las grandes cadenas hoteleras, que están sufriendo mucho.

Se ha dado la vuelta a la tortilla. No siendo el más grande se pueden tener mejores capacidades y posibilidades, pero es necesario enfocar el negocio y ver cómo utilizar la tecnología para mejorar la cuenta de resultados, para captar nuevos clientes o nuevas necesidades de clientes y para dar un buen servicio.

Las empresa suma unos 300 trabajadores entre todos sus centros y la perspectiva a medio plazo es superar los 400.

¿Cuál es, entonces, el problema que lleva a muchas empresas a no dar el salto a lo digital?

P.G.– En la actitud de las empresas ante la tecnología hay tres factores muy influyentes. El primero, la resistencia al cambio de las personas, que es uno de los más importantes. Nos encontramos, efectivamente, con compañías que dicen ‘yo no me veo’, ‘no es para mí’ o ‘no sé qué hacer’.

‘Si el CEO de una empresa no cree en la digitalización, está abocada al fracaso’

Otro factor son los costes. A los empresarios, cuando se nos habla de cambiar valoramos el coste y lo que gasto lo tengo que percibir en mi producción o en mis ventas, no le puedo contar a la gente que estoy gastando por gastar.

Y, por último, la cultura de la empresa. La digitalización y la innovación, como no las impulse el CEO –que normalmente en las pymes es el dueño– están condenadas al fracaso. Es el CEO el que tiene que creer en este cambio, porque, si no, la estructura empresarial que tenga, sea la que sea, no lo va a asumir.

¿Cómo se pone en marcha ese proceso de transformación tecnológica?

P.G.– En transformación digital, por ejemplo, marcamos varias fases. La primera es sentarnos con la compañía y conocer los elementos tecnológicos que utilizan, los procesos productivos y sus procesos de negocio para ver cómo mejorarlo con tecnología.

A continuación, les damos un plan para acometer en fases, evidentemente realista y acorde a lo que cada compañía pueda ejecutar. Ese proceso de transformación lo podemos implantar nosotros o les asesoramos sobre las compañías que pueden hacérselo. Y, por último, valoramos cómo ha ido todo ese proceso y lo revisamos. Les ayudamos mucho de ese camino.

En la digitalización propiamente dicha, yo hablaría de tres fases: Mejorar la productividad (se trata de simplificar procesos para ser más eficientes y efectivos, y eso se tiene que notar). Mejorar las ventas (si no vendo más ¿para que me digitalizo?, ¿para qué me transformo? ¿para qué gasto?). Aquí es vital la atención del cliente a través de los nuevos canales de atención y la respuesta a las demandas que tengan.

Y, tercero, es vital conseguir más ahorro y más control de sus infraestructuras. Esto ayudará muchísimo.

Ahora, por ejemplo, gracias a las plataformas digitales basadas en el Internet de las cosas, estamos controlando la eficiencia energética en las compañías, la seguridad y un montón de circunstancias que antes controlábamos a pura factura para saber lo que costaban. Todo eso es básico cuando se acomete la digitalización de una compañía. Si no, difícilmente van a creer en el proyecto.

¿Se pueden poner ejemplos?

Desde Cantabria se hacen proyectos para todo el país y para el extranjero, pero también se coordinan los de las delegaciones.

P.G.– Llevamos una serie de compañías que están en esos procesos de digitalización y que actúan como tractoras de otras muchas, como el Grupo Antolín, en automoción; Sampol, que tiene aeropuertos y hostelería; o Mapfre, en el sector de bancaseguros.

Estas empresas tienen los recursos, tienen potencial y mucha capacidad para afrontarlo, pero puedo poner el ejemplo de otra más pequeña, una inmobiliaria que se mueve en Murcia, Alicante, Valencia o Castellón, Lektor. El dueño es letón y es una persona visionaria. Ha digitalizado todos los procesos de gestión de venta de viviendas y ya no quiere tener un papel. Quiere que todo esté digitalizado. Viene gente de fuera que quiere una vivienda en cualquier pueblo del Levante español y no necesita saber el idioma ni firmar un solo papel, salvo el del notario.

A partir de ahí, da igual que esa digitalización nos la pida un empresario letón que uno español, porque servirá para hacer lo mismo mil veces.

No obstante, nuestro cliente no son las pymes. Es la mediana y gran empresa del sector público y del privado. En el público incluimos gobiernos municipales, autonómicos y central, sobre todo en los campos de educación y sanidad. En el ámbito privado, tenemos grandes clientes como Arcelor o el grupo Celsa en el sector siderometalúrgico; Repsol o Iberdrola, en el de la energía. También los operadores de telecomunicaciones, como Telefónica y Vodafone. En el retail, tenemos clientes de todo tipo, entre ellos grandes cadenas de distribución. También estamos en la producción de vino, en la ciencia…

¿Se puede innovar desde Cantabria en sectores en los que la región apenas está representada?

P.G.– Los proyectos se pueden parir en casi cualquier sitio. A nosotros nos hace gracia cuando nos hablan de cómo innovan en América todos en el garaje de su chalet. Nosotros no teníamos ni garaje, pero sí sabemos innovar.

Yo empecé con Ámbar en un edificio en la manzana de Las Californias que se utilizaban como carbonera. Pasé directamente de un despacho a una carbonera.

Ahora vuelvo a tener despacho. Las cosas han ido medianamente bien… (se ríe)

Puede extrañar que un sector tecnológico como este no esté controlado por multinacionales.

P.G.– Estamos en un sector de especialistas. Las multinacionales también tienen departamentos de I+D+i pero su gran negocio está en comercializar los productos estándar. Una compañía como Ámbar, además de comercializar esos productos, también puede innovar con ellos. ¿Qué es el I+D+i para nosotros? Es coger un producto tecnológico que ya existe y crear con él algo para lo que no fue creado. Eso es innovar, porque el señor que inventó la rueda para mover el carro no pensaba que alguien le pusiera un motor y con ello transportara carbón. Ese innovó.

Más del 15% de nuestra facturación viene de estos desarrollos de I+D+i que hemos convertido en productos acabados comercializables y que ya vendemos en el mercado con normalidad.

Roberto García: Algunas de las grandes multinacionales tienen poco más de diez años. Eran pequeñas empresas que han tenido una idea o un producto muy interesante y han sido capaces de abordar nichos de mercado, que son la oportunidad para que las empresas que den pasos innovadores o adquieran capacidades nuevas.

Las multinacionales innovan menos. Compran las innovadoras o compran desarrollos hechos. Pero el mercado también pide especialistas y, cada vez más, servicios. El entorno TIC está orientado a los servicios. En Ámbar más del 55% de nuestra facturación son contratos de servicios y en los sistemas de información de CISGA, más del 80%.

Eso indica que el cliente quiere un especialista, quiere conocerle y le quiere cercano. Eso justifica nuestra distribución geográfica y el que compitamos perfectamente con esas grandes multinacionales.

¿De dónde surgen las innovaciones, en el caso de Ámbar?

De las necesidades que hemos visto en el mercado, unas por iniciativa propia y otras porque nos las han hecho llegar nuestros clientes. Por ejemplo, en el sector de la sanidad, que está en continua innovación, nos encargaron un producto para el ocio de los pacientes en Valdecilla y creamos una plataforma que ahora estamos comercializando con éxito en muchos grandes hospitales.

¿Y qué aporta?

P.G.– Son sistemas de información con los que los pacientes hospitalizados puedan interrelacionarse con todo lo que no tenga que ver con el entorno médico. Por ejemplo, pueden ver contenidos de televisión, acceder a Internet, hablar con su familia, establecer una videoconferencia (porque está enfermo, no inválido). Puede pedir servicios como que el peluquero venga a cortarle el pelo o que el cura le venga a confesar, o que le traigan los libros de la biblioteca.

Ámbar y la UC desarrollan sensores para el seguimiento de pacientes sin que tengan que llevar encima ningún mecanismo

Por esa plataforma también pueden pasar contenidos del hospital, como que una enfermera pueda ver desde la habitación del enfermo la prescripción de medicamentos o que un médico pueda revisar desde ahí su historia clínica.

No es más que una parte del sistema de información del hospital y ya está implantado en más de 20 de toda España. Un desarrollo hecho aquí.

También hemos desarrollado muchísimas herramientas para nosotros y para la gestión de proyectos de nuestros clientes.


‘En Cantabria no hemos sabido asociarnos para crear una industria TIC’

Las empresas TICde la región han ganado dimensión, pero ¿qué posibilidades tiene Cantabria realmente en el campo de las telecomunicaciones?

El edificio de Ámbar se ha convertido en un icono tecnológico del PCTCan, por su diseño externo e interno.

P.G.– Las TIC somos una industria como cualquier otra y en Cantabria no hay todavía un concepto de lo que es industria TIC. Hay compañías TIC y las hay buenas, como en todos los sitios. Pero para convertirnos en una industria TIC potente deberíamos tener algún marco regulador. Deberíamos tener otro tipo de interrelación con el Gobierno regional, como tienen otras comunidades, y deberíamos asociarnos para que, cogiendo lo mejor de cada uno, pudiéramos acceder a todo el ámbito de desarrollo e innovación y a la internacionalización.

En ambos casos, el tamaño es muy importante y el agrupamiento de compañías genera tamaño y conocimiento. Esto no es inventar nada: el modelo cluster funciona, y existe en un montón de comunidades. En Cantabria se ha creado recientemente un clúster TIC, que me toca presidir en este momento. Y con ese enfoque: innovar juntos, internacionalizarnos juntos y llevar proyectos TIC completos cerrados desde Cantabria.

Podríamos abordar, también ayudas europeas en I+D para proyectos internacionales a las que ahora no estamos llegando. Podríamos avanzar mucho. Es algo que está pendiente por hacer pero en Cantabria no hemos sabido asociarnos bien para generar una auténtica industria TIC.

Daba la sensación de que ese proceso lo teníamos más digerido, más avanzado…

P.G.– En la parte clúster, no. No ha existido un clúster hasta ahora, y representa un nicho de negocio claro.

Industrias TIC de regiones vecinas se han reconvertido y esas comunidades han pasado de ser un entorno muy industrial a un entorno tecnológicamente muy avanzado. En Cantabria tenemos posibilidades de dar ese paso. Nuestro tamaño y nuestras capacidades siempre serán más reducidas, por la población que tenemos y por otros efectos limitantes, pero estamos en un momento ideal para poder evolucionar de esa manera.

Roberto García:Cantabria puede evolucionar y ser muy puntera para poder desarrollar compañías y soluciones que lleguen a los mercados. De hecho, el cluster TIC intenta hacer eso. Somos un grupo de empresas que podemos avanzar juntos, pues pongámonos objetivos grupales de proyecto y de negocio para abordarlo.

‘Hay proyectos importantes del Gobierno regional que podríamos hacer las empresas de aquí si nos asociamos’

Cantabria tiene una cosa buena. Tiene los recursos humanos. Tenemos una universidad que nos proporciona todas las licenciaturas que necesitamos para innovar y para comercializar el sector TIC de una forma razonable. Pero las empresas tenemos la dispersión geográfica que tenemos y estamos muy poco internacionalizadas. Y cada vez que nos movemos por el mundo nos encontramos con que el tamaño es muy importante y también la posibilidad de abarcar los proyectos de una forma global. Y pongo ejemplos: Un empresario cántabro del sector de la construcción, cuando tiene un proyecto, por ejemplo, en Marruecos, estoy seguro de que también abordaría las telecomunicaciones si tuviera un compañero de viaje de Cantabria, y un clúster que le ayudara a coger ese pedazo de la tarta.

Lo mismo nos pasa a nosotros en cualquier misión comercial a la que acompañamos al Gobierno. Llegamos a sitios como China o como México y nos damos cuenta de que los proyectos que nos piden no solo incluyen la parte que Ámbar o CISGA saben hacer. Nos dicen que tendríamos que tener al lado a una empresa de desarrollo informático –nosotros no lo somos– o que deberíamos tener una empresa que comercialice herramientas que no tenemos pero que sí hay en Cantabria.

Esos proyectos los podríamos abordar desde el clúster. Es más, podríamos hacerlo también en el ámbito regional. Hay inversioones importantes del Gobierno de Cantabria que están en manos de multinacionales cuando el clúster podría abarcarlos perfectamente. Me estoy refiriendo a la sanidad, a la educación, a Presidencia, al 112…

Son proyectos que están en manos de compañías de Madrid, francesas…, pero no por conocimientos sino por tener tamaño y poder abarcarlos completos.


¿Qué pretende el proyecto llamado ‘El envejecimiento saludable’, que llevan a cabo con la Universidad de Cantabria y el Instituto de Investigación de Valdecilla?

P.G.– Estamos diseñando, junto con la Universidad de Cantabria, unos dispositivos de control que pueden estar en la cama del paciente o en su alfombra (dispositivos fotónicos) y que le permiten hacer una vida totalmente normal, ya que no necesitan llevar ningún cable encima. Así podemos conocer su respiración, sus constantes vitales, su nivel neuronal o el oxígeno en sangre. Cualquier alteración o modificación de estos parámetros se podrá detectar y analizar médicamente a distancia, para tratar de evitar un infarto, un ictus o cualquier otro episodio.

Funciona con unos sensores que captan la información sin necesidad de cables o de pulseras. Así es información en estado puro, porque siempre que colocas algún dispositivo en una persona, eso mismo puede modificar los datos.

La idea es que puedas evitar ir al médico o tener que estar hospitalizado. El sistema supone un ahorro para la sanidad y una mejora de la calidad de vida para el paciente, y se podrá comercializar en un futuro.

¿Tardará mucho?

P.G.– Al menos tres años, pero es un proyecto escalable, y de ahí saldrán nuevos productos y empresas.

Para gestionar servicios que las empresas antes se reservaban con mucho celo, como sus redes, el almacenamiento de datos o la videovigilancia, hay que ofrecer mucha confianza.

P.G.– En España estamos muy acostumbrados a ser dueños de casi todo lo que tenemos, algo que es muy contrario a lo que piensan en Europa y, sobre todo, en los Estados Unidos. Aceptamos con normalidad que nos presten algunos servicios que hemos tenido históricamente, pero nos sigue estando costando mucho ceder otros.

El edificio de CISGA, la filial de Ámbar para el almacenamiento de información y otras infraestructuras propietarias, también ubicado en el PCTCan.

A nadie le parece raro que un operador le preste el servicio de teléfono o que otro le presta el de energía o el del agua, porque hemos nacido con ellos. Y, ¿por qué no en la videoconferencia o en la informática? En otros países, si uno se dedica al sector de la automoción y está fabricando coches, compra la tecnología correspondiente, incluida la parte TIC y lo convierte en un servicio. Tú estás acompañando su proyecto de producción y, como eres un especialista, estableces con él un contrato de servicios para su proyecto industrial.

Hoy, los servicios TIC ya se comercializan así. En Ámbar ya tenemos entre el 55-60% de nuestros proyectos en modelo servicio, donde el cliente no quiere ser dueño de una tecnología que a él no le supone nada, porque no sabría manejarla, incluso se podría convertir en un problema. El problema, en el caso de que lo hubiera, es del proveedor, nunca suyo.

Un ayuntamiento, un gobierno, un hospital no quiere ser dueño de su servidor ni de su PC ni de su impresora ni de su videoconferencia, porque no tiene sentido.

¿Pero, cómo se garantiza la empresa cliente el mantener el control de esa información?

P.G.– La seguridad en la información (la ISO27000) es vital. Primero sacamos nuestra ISO9000 para la parte de ingeniería; luego, la 14.000 para la de medio ambiente; la 27000 para la información y la 20000 para las metodologías y procesos. Esto hace que, en un segmento importante de nuestro mercado, superemos de entrada a nuestra competencia, por el mero hecho de que ellos no lo tienen.

¿Tardaremos mucho en ver en todas las puertas de los centros oficiales y muchos privados, sistemas de reconocimiento facial?

P.G.– Es una tecnología que se va a implantar a corto plazo. El reconocimiento facial no es más que una parte de la identificación de una persona, lo mismo que una tarjeta o una huella, pero puede tener bastante más usos. Es un sistema biométrico mucho más difícil de hackear y más difícil de rechazar por parte del usuario que la huella. Yo creo que se va a poder utilizar para pagos pequeños, para tiendas, para bares… El hecho de que esté ya en móviles genera millones de usuarios y millones de transacciones todos los días.

‘El reconocimiento facial está muy evolucionado. El problema no es técnico sino legal’

Ya es una tecnología muy madura y ha evolucionado mucho desde las primeras cámaras de los móviles. Puede distinguir perfectamente a dos gemelos iguales, a quien vaya con sombrero o con peluca, reconocer personas en movimiento, volúmenes… Lo que hay que plantear es una reflexión. ¿Estamos todos realmente dispuestos a dejar nuestra imagen a alguien para poder acceder a un edificio o para cualquier otra cosa? Porque esa información se almacena allí, lo mismo que tienen nuestro DNI. Es un problema más legal que técnico.

Pero ya se utiliza en muchos móviles para pagar y eso no causa rechazo en los usuarios…

P.G.– En ese caso, es tu dispositivo, tú decide lo que vas a hacer y lo estás permitiendo. No es lo mismo que el Estado, el Ayuntamiento o a la comunidad autónoma que recoge y compara tu imagen en un acceso sin preguntarte.

El problema es regular el uso y para qué vale. En el momento que dejamos utilizar nuestros datos –y la imagen es un dato para millones de cosas– estamos abriendo un melón gigantesco, porque se pueden utilizar para muchísimas cosas. Todas las compañías del big data y la inteligencia artificial, ¿qué están haciendo? Contratar matemáticos para analizar y sacar información y convertirlo en su negocio. Todos esos datos, a los que, uno por uno, damos muy poco valor, juntos e interrelacionados tienen un valor muy importante.

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