¿Alguna sugerencia?

La fiebre de la calidad en las empresas no ha hecho más que empezar. Aparentemente, el objetivo a alcanzar era la estandarización de los procesos conforme a una norma, pero eso es sólo el principio. Fábricas como Robert Bosch Treto no pueden permitirse más de un error por millón de piezas y si a esa circunstancia se añade la necesidad de conseguir que la cadena vaya cada vez más deprisa resulta perfectamente explicable la tensión que alcanza todo el proceso de control de calidad.
En La Compañía de Cubiertos, la antigua Cunosa, las circunstancias eran muy diferentes cuando se planteó el poner en marcha un sistema de mejora continua de la calidad. Se trata de una empresa surgida de una quiebra, que estuvo varios años sin actividad y que tiene una fórmula societaria atípica en la que parte de la plantilla es copropietaria de la compañía. A esas circunstancias se añaden las adherencias creadas por una larguísima crisis que psicológicamente no se ha superado. Quizá por eso cuando Cándido Gómez Arruza puso en marcha el programa de calidad, el primer campo donde se detectó una apremiante necesidad de mejora fue en la comunicación interna. Resultaba imprescindible sistematizar la información a los trabajadores para evitar los rumores que, inevitablemente, deterioran la confianza y el clima de trabajo.
Gómez Arruza, un técnico del Insalud con gran experiencia en formación de personal y cursos de trabajo en equipo, hubo de tener en cuenta los antecedentes de la antigua empresa del grupo Magefesa, que aún utiliza esta marca en los cubiertos que produce. El plan de mejora continua debía tener en cuenta la difícil situación del mercado del menaje, la precariedad de medios en una compañía que se encuentra en pleno reflotamiento, y una cultura de empresa muy poco convencional, por el hecho de ser los propios trabajadores quienes se han puesto al frente.

Cambio de imagen

Con la base metodológica de la norma ISO 9004, se dejó el control de todo el proceso en manos de un Comité de Mejora Continua en el que, de forma desinteresada, participan miembros de los distintos estamentos de la empresa. El Comité, presidido por José Manuel Quintana, se reúne periódicamente a analizar los problemas, impulsa la participación de los trabajadores en las mejoras y evalúa las sugerencias que aportan. De esta forma ha propiciado ya, en un año de funcionamiento, un cambio radical en el aspecto interior de la fábrica y en la motivación del personal.
Pintura almacenada desde hacía lustros encontró por fin una utilidad en el tratamiento de los suelos, lo que no sólo mejoró el aspecto general, sino que evitó el polvo levantado por las carretillas que perjudicaba la producción, ya que una simple mota en la estampación crea una tara en el cubierto que obliga a desecharlo. Con el pintado se delimitaron los lugares exactos donde las carretillas debían depositar o recoger el material y mejoró el aspecto general de las máquinas.
La fábrica había cambiado de aspecto y empezaba un proceso más sutil, el de las mejoras de cada uno de los procesos, para lo cual se arbitraron dos vías de comunicación: un buzón de sugerencias o la información verbal a cualquier miembro del comité. Gracias a las sugerencias de los trabajadores se han puesto en marcha una serie de reformas que han ahorrado un proceso de laminación en la fabricación de las palas de pescado. También se ha retirado todo el sistema de cintas de transporte para las piezas fabricadas, permanente fuente de problemas técnicos, y se han regulado las reposiciones de los tubos de aire comprimido de los mecanismos neumáticos, con lo que han desaparecido las complejas averías anteriores.
Por el momento, no resulta fácil estimar la mejora de la productividad, pero el Comité está cargado de optimismo. De la fábrica salen ahora 40.000 piezas diarias, con una plantilla de 144 trabajadores. La cantidad está alejada de los 100.000 cubiertos que se hicieron en los mejores tiempos, pero entonces trabajaban en Cunosa 541 personas. El ratio ha mejorado sensiblemente, a pesar del acortamiento de la producción, si se tiene en cuenta que la fábrica no ha incorporado nueva maquinaria.
Cándido Gómez Arruza justifica el éxito en el compromiso alcanzado por el Comité, que pronto deberá renovarse, y en la personalización de las mejoras. Aunque no se han establecido incentivos económicos, el trabajador se siente reconocido al ponerse en práctica su idea y al quedar perfectamente delimitada la paternidad de la mejora. Anteriormente, lo habitual es que las propuestas de los trabajadores –que no tenían un cauce adecuado para su valoración– no fuesen atendidas y cuando alguna de ellas era puesta en práctica, difícilmente se atribuía la innovación a quien realmente aportó la idea.
Gómez Arruza sostiene la necesidad de dar protagonismo en este proceso al operario, que al fin y al cabo es quien mejor conoce lo que ocurre en su puesto de trabajo. Algo tan obvio, ha permitido, por ejemplo, reordenar los bancos, emparejándolos frontalmente, lo que ahorra la mitad de las tomas de luz y de aire y mejora la confortabilidad del trabajo.