Banco Santander: Pérdidas históricas al tiempo que vuelven los dividendos

La entidad se blinda ajustando el valor contable por la caída de negocio que espera a consecuencia del Covid

La banca ha dejado de ser negocio en los países desarrollados o, al menos, un buen negocio, como consecuencia de la estrechez de los márgenes. Lo reconoce el Santander, al restarle más de 12.000 millones de valor a sus filiales de Gran Bretaña, EE UU, Polonia y a su división de financiación al consumo. Una cuantía muy importante que dará lugar a las primeras pérdidas del Banco, que no las tuvo ni siquiera en los peores años de la crisis. Afortunadamente para él, Brasil y México le siguen aportando grandes beneficios, aunque sus cifras también se resientan de la pandemia.


Comprar bancos es una actividad de alto riesgo, por muchas due diligences que se hagan antes de cerrar la operación. A veces, esos riesgos aparecen nada más tomar posesión. Otras, mucho después. Lo que hoy parece un buen negocio, con informes muy solventes y caros que lo atestiguan, mañana puede ser un desastre. Un alto ejecutivo del Santander que había participado muy activamente en la compra de media docena de bancos a finales de los años 90 reconocía que, como era fácil sospechar, no siempre se acertaba. “Lo importante, decía, es que acertemos más veces de las que nos equivocamos”.

Casi siempre suelen aparecer imprevistos bajo las alfombras, porque un banco es una entidad muy compleja, con decenas de filiales y sus mercados pueden cambiar de un día a otro por factores tan incontrolables como una nueva regulación, un quebranto en la salud económica del país en el que opera o, como ha ocurrido en Reino Unido, que se apruebe salir de la Unión Europea. Eso lo aprendió muy bien el Santander en su primera aventura americana, cuando chocó con el riesgo país de unas repúblicas –casi todas dictaduras militares– que resultaron mucho más inestables de lo que parecían y se declararon insolventes o tuvieron que hacer fuertes devaluaciones. En su segunda expansión, veinte años después, el Banco ya fue perfectamente consciente de que era imprescindible fraccionar los riesgos en muchas cestas y, a día de hoy, los tiene repartidos por diez países o negocios.

El CEO de la Bolsa de Nueva York aporrea con entusiasmo la campana de cierre de la sesión del 3 de agosto en nombre de Ana Botín, conectada por videoconferencia. La Bolsa de Nueva York quería reconocer de esta forma las iniciativas que ha tomado el Santander Universidades durante la pandemia.

Eso no evita que comprar bancos siga siendo un negocio de riesgo, y por eso cada vez hay menos operaciones de este tipo. Pero quienes compraban para el Santander sabían que, aunque no acertasen todas las veces, la maquinaria del banco podía revertir las condiciones de un mal negocio. La dimensión, el know how, unas plantillas mucho más cualificadas que las de los bancos adquiridos y una plataforma informática muy sofisticada rebajaban rápidamente los costes operativos del recién llegado y ampliaban sustancialmente sus márgenes.

El Santander, que por aquella época utilizaba la figura del elefante en sus campañas comerciales, era eso, un grandullón que podía sacarle rendimiento a lo que para otros solo era una fuente de pérdidas. O, al menos, eso parecía.

Los expertos también se dejaban vencer por estos argumentos. Si Botín ofrecía más que nadie por Banesto no era por audacia o para añadir otra muesca en su rifle de caza, era porque sabía cómo sacarle más dinero que el resto. Lo mismo si pagaba más por el brasileño Banespa o por el Abbey National británico.

Como ocurre en el fútbol, un jugador no vale lo mismo para dos equipos distintos. Tampoco es lo mismo comprar una pieza aislada que completar las franquicias continentales que pretendía formar Emilio Botín, con los mejores eslabones de Europa y de Latinoamérica (incluir América del Norte resultó mucho más complicado, porque es un mercado muy fraccionado y singular).

Dura corrección en Gran Bretaña

Han transcurrido dos décadas de aquella época en las que cada seis meses se ampliaba el perímetro del banco con una nueva pieza y ahora, con unos tipos de interés históricamente bajos en todo el mundo, afloran las debilidades que antes quedaban absorbidas por el volumen del grupo o por los grandes márgenes.

La banca en España no es negocio desde la crisis de 2008. Primero, por las grandes pérdidas que se produjeron al dispararse la morosidad, la posterior la desaparición de los márgenes y lo reactiva que es la clientela a las comisiones. La actividad ordinaria lleva años generando pérdidas, como confesó su consejero delegado en una comparecencia que tuvo lugar en 2018.

El Santander tenía mucha liquidez cuando compró el Abbey, una marca a la que tuvo que acabar renunciando para sustituirla por la del grupo. Los 9.500 millones de libras que pagó en 2004 supusieron  la mayor operación bancaria entre países de la UE y hoy parecen demasiados, igual que los que ofreció cuatro años después por Alliance & Leicester o por Bradford and Bingley. Unas cuantías que se activaron como fondo de comercio y que ahora hay que ajustar a la realidad del mercado y a las peores perspectivas que se avecinan. Así que Ana Botín ha optado por rebajar en nada menos que 6.101 millones el valor contable del negocio en Reino Unido.

En una sociedad como la británica, donde abrir una cuenta corriente puede llevar meses y donde los trabajadores bancarios que pretenden hacer carrera en el sector son pocos, parecía que la entidad cántabra podría profesionalizar más el negocio y sacarle mayor rendimiento que sus competidores. La evolución del mercado no le ha acompañado. El exceso de liquidez actual ha reducido muy sensiblemente los márgenes del negocio hipotecario, en el que está muy centrado y ha provocado que en el último semestre la rentabilidad sobre los activos invertidos por el banco en el país haya sido de poco más del 2%, lo que también pone en peligro la generosa remuneración de las cuentas 123 con la que se ha atraído a buena parte de su clientela británica.

Más ajustes

La cúpula del Santander ha preferido enrojecer una vez a renquear con sus cuentas durante años y ha aflorado todas las sobrevaloraciones de una vez, lo que va a provocar el primer ejercicio de pérdidas –y muy abultadas– que se notarán menos en un año en el que muchos de sus los competidores también pasarán a los números rojos. Hay que recordar que el Santander siguió declarando beneficios durante todos los trimestres de la crisis pasada, cuando los demás se veían obligados a reconocer fuertes quebrantos.

Su principal competidor en España, el BBVA, también ha presentado unas pérdidas de 1.157 millones de euros este semestre tras hacer provisiones por importe de 2.104 millones y ajustar el valor de su negocio en EE UU restándole 2.084 millones de euros.

La presidenta del Santander ya ha hecho una dotación para pagar dividendos en metálico el año que viene.

El Santander también se ha visto obligado a reducir el valor de su filial estadounidense en 2.330 millones y completa esta limpieza del balance con Polonia, donde el reajuste ha sido de 1.192 millones. Incluso a la división Consumer Finance, que le ha dado muchas satisfacciones, tiene que quitarle 477 millones de valor contable.

Son operaciones que no tienen efecto en caja, en el capital del banco o en su liquidez, pero que dejan muy claro el empequeñecimiento del negocio como consecuencia de la crisis sanitaria, a pesar de que en la primera mitad del año al Santander le ha ido mucho mejor de lo que cabía esperar, gracias a que ha mantenido los ingresos por clientes y ha reducido los costes más de lo esperado, lo que le ha generado un jugoso margen neto de 11.865 millones de euros.

Con este rendimiento ha podido dotar algo más de 7.000 millones para posibles pérdidas futuras y ha declarado un beneficio de casi 2.000 millones de euros. La entidad ya da por seguro que cerrará el año (si no hay un nuevo confinamiento) con unos resultados positivos de 4.000 millones, aunque al aplicarle la pérdida de valor de las marcas, en la contabilidad aparecerán unos números rojos de algo más de 8.000 millones de euros.

Dividendo en acciones antes de acabar el año

Para demostrar que los ajustes no representan un cambio en sus planes, Ana Botín ha asegurado que el Banco sigue decidido a mantener el objetivo de rentabilidad en el 13-15% establecido en su plan estratégico, y no solo eso sino que ha anunciado que volverá a repartir dividendo antes de acabar el año. El Banco Central Europeo ha prohibido hacerlo antes de enero pero se trata de dividendos en metálico, y el Santander lo hará en acciones (el equivalente a diez céntimos por título) con cargo al ejercicio de 2019. También está previsto entregar a comienzos de año próximo un dividendo ya en metálico a cuenta de los beneficios de 2020, aunque a esos haya que ponerles comillas.


Oficinas de ida y vuelta

El Santander va a recomprar 692 sucursales que había vendido a la socimi Uro Property, al hacerse con el control accionarial a través de una opa por el 84,6% de la sociedad que no controla a cambio de 180 millones de euros. Se trata de una operación destinada a recortar gastos (los alquileres ahora le salen más caros a medio plazo) pero el Banco ha admitido que la oficina física cada vez es menos reclamada por los clientes. Su operativa ha caído un 8% en el último año y el Covid-19 ha mostrado cómo es posible acelerar la digitalización de la entidad, aprovechando el cambio de comportamiento de los clientes.

La plantilla del Santander está convencida de que se avecina un nuevo recorte y esta vez más sustancial que el precedente, que se ha cerrado hace unos pocos meses. A finales de julio seguían sin reabrir un 10% de las oficinas que se cerraron por el estado de alarma y en agosto no han abierto sus puertas otras 400, situadas en polígonos industriales. Una buena parte de ellas quizá no las vuelvan a abrir.

El Santander contaba en junio con una red de 3.222 oficinas en España, un 24,1% menos que hace un año (ha cerrado una de cada cuatro) y con una plantilla de 27.261 empleados, un 11,1% menos por entonces.

El banco anunció en su último Investor Day que en tres años sería capaz de reducir en 1.000 millones de euros sus costes nominales. En 2019 ya consiguió recortarlos entre 150 y 200 millones de euros y en lo que va del presente ejercicio los ha rebajado en otros 300 millones, por lo que ahora aspira a superar la cuantía que se había fijado para el trienio.


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