A la caza del mirlo blanco

Garantizar la sucesión o profesionalizar la gestión son las dos únicas vías para impedir que una empresa familiar acabe desapareciendo sin remedio. Y, teniendo en cuenta que el grueso del tejido empresarial cántabro lo componen pequeños proyectos nacidos en la década de los setenta, ha llegado el momento de atraer a la región el talento directivo que hace falta.
Los expertos en selección de personal coinciden en que se está abriendo un campo de trabajo interesante para profesionales que han iniciado su vida laboral fuera y, pasada la treintena, quieren desarrollar una carrera en su región natal. Este es el perfil que podría asegurar la continuidad de muchas de las empresas cántabras, siempre que el candidato fuera capaz de vencer el recelo inicial de los fundadores algo que, en opinión del ex presidente de la Asociación Española de Coaching, Carlos Herreros de las Cuevas, responde a razones psicológicas: “La retirada de un directivo para el que la empresa lo ha sido todo es una fantasía de pérdida, es como si sintiera que la vida se le está acabando”, explica.
El director general de Sodercan, Francisco Royano, confirma esta creciente necesidad de profesionales en Cantabria e indica que, desde la empresa pública, están intentando facilitar la contratación de quienes desean regresar a la región, aunque sea renunciando a una parte del salario que ganan en ciudades como Madrid. Al final, les compensa porque tienen menos gastos y una calidad de vida mayor.
La entrevista personal sigue siendo la técnica preferida por los empresarios locales para reclutar al candidato, ya que unas pocas reuniones pueden bastar para conocerle y descubrir sus puntos fuertes y débiles.
Las aspiraciones salariales se deben abordar desde el principio, porque si la empresa no pudiera asumirlas, el resto de la conversación pierde sentido. No obstante, dentro de unos límites razonables, el salario no suele ser un obstáculo insalvable porque lo habitual es negociar una remuneración variable “ya que es una parte del valor que el candidato añade”, dice Herreros de las Cuevas.
El 80% de los ejecutivos que deciden cambiar de trabajo no lo hacen por estar descontentos con su salario sino por otros motivos, más personales, como posibles discrepancias con los accionistas, con el consejo de administración o con los propios subordinados: “El directivo no acaba de ver a la empresa dentro de cinco años o no acaba de verse en ella”, dice el consultor cántabro. Las contraofertas económicas para retenerlos suelen llegar tarde y muchos hubieran preferido otros incentivos como “la posibilidad de cursar un master o un programa de coaching que les haga más empleables en el mercado y reduzca su ansiedad por permanecer anclados a la empresa como una lapa”, añade.

El candidato ideal

Para encontrar al candidato idóneo hay que saber llegar hasta él. En principio, depende del nivel del puesto demandado, ya que los de menor cualificación pueden encontrarse de un día para otro en una empresa de trabajo temporal. En cambio, los perfiles técnicos o los mandos intermedios se cubren mejor a través de consultoras de selección de personal, aunque el proceso sea bastante más largo. La búsqueda de un directivo de primer nivel es menos frecuente ya que son puestos de baja rotación y el tejido empresarial de la región es limitado. Pero, en este caso, es conveniente contratar los servicios de un cazatalentos (head hunter).
Al menos, eso dice la teoría, porque la realidad de Cantabria es otra: Las grandes firmas suelen tener sus centros de decisión fuera y las pequeñas se ocupan ellas mismas de contratar al personal a través de anuncios en prensa o de las bolsas de trabajo de los colegios profesionales, la Universidad o la CEOE. Quienes sí optan por recurrir a una consultora especializada muchas veces contactan con empresas de Madrid o Bilbao, una circunstancia que Carlos Herreros atribuye a la falta de experiencia de nuestra comunidad, pero, sobre todo, a que las consultoras cántabras no se han dado a conocer lo suficiente o no han sabido transmitir lo que hacen.
Afortunadamente, esta situación está comenzando a cambiar con la aparición de nuevas consultoras que aspiran a convertirse en una especie de departamento externo de recursos humanos para las empresas que no se pueden permitir uno propio y con el cambio de filosofía de las que ya operan en Cantabria desde hace años: “Han pasado de ocuparse de los aspectos hard (calidad, métodos o tiempos) a los soft, es decir, la motivación de la plantilla o el clima laboral”, explica Herreros.
El consultor cree que la clave para su buen funcionamiento es tener candidatos seleccionados en todo momento y no sólo cuando las empresas los reclaman: “Deberían identificar a personas con potencial y mantener un contacto periódico con ellos para cuando quieran cambiar de trabajo”, dice. Esta labor, cercana a la de los cazatalentos, es más factible en Cantabria que en otros mercados que, por su tamaño, dificultan la identificación de estos profesionales de altos vuelos.
A veces, ni siquiera hace falta salir de la empresa para encontrar al mejor candidato, porque tan necesaria es la contratación de directivos que puedan aportar una visión nueva como la promoción de los que ya trabajan en ella: “Si una empresa contrata sistemáticamente a gente de fuera está mandando un mensaje muy claro a su plantilla y sus profesionales pueden desmotivarse ante la falta de un plan de carrera”, apunta el experto.
El caballo de batalla de las consultoras es convencer a las empresas de que ocuparse por sí mismas de la selección no tiene un coste cero, como creen, y a la larga les puede salir más caro.
Red Lisera, empresa especializada en búsqueda y selección de profesionales fundada en Santander el año pasado, cobra a partir de 2.200 euros por uno de estos procesos. Y, si lo que se busca es una figura de primer nivel, Herreros apunta que los honorarios de las consultoras suelen rondar entre los tres y los seis meses de salario del ejecutivo contratado. Cuanto menor sea su sueldo, más mensualidades, porque tienen que cubrir unos costes fijos.

Inteligencia emocional

Sea directamente o a través de una consultora, los empresarios buscan a un profesional que, además de estar implicado con el proyecto, lo demuestre con comportamientos como la visión estratégica, es decir, que tenga un pie en el hoy y el otro en el mañana, para entender el entorno en el que se mueve la compañía y anticiparse a cualquier cambio. Y es que “los planes estratégicos cerrados”, dice Herreros, “no son más que autoengaños”.
Es de sobra sabido que el activo principal de una empresa son las personas, por eso hoy se habla de capital y no de recursos humanos, una expresión poco afortunada al llevar implícito un componente de coste. Así, la capacidad para entender a los demás se ha convertido en el eje de la personalidad que buscan los seleccionadores, sabedores de que “las personas no dejan sus emociones en la puerta de su trabajo y las recogen a la vuelta sino que las llevan consigo a todas partes”, comenta.
El consultor dice que muchos profesionales tienen una gran formación técnica pero muy poca idea de lo que hace tic a las personas: “Se piensan que con un organigrama y una hoja de Excel pueden dirigirlas”, añade.
El director general de Sodercan, Francisco Royano, comparte el convencimiento de que la inteligencia emocional prima sobre el coeficiente intelectual a la hora de juzgar al aspirante a un puesto ejecutivo: “Hoy se contratan personalidades”. Y, por encima de los conocimientos técnicos o de la experiencia, se buscan habilidades sociales como la capacidad de trabajo en equipo o de comunicación, la competencia más importante para desempeñar cualquier trabajo, en opinión del director de Operaciones de Red Lisera, Sergio López.
En un mundo tan competitivo, donde los productos y los servicios apenas se diferencian entre sí, Herreros recomienda al directivo y a la propia compañía que se pregunten cómo añadir valor: “Si mañana yo o mi empresa desapareciera ¿el mercado notaría mi ausencia?”.
Otras condiciones como sexo o edad son menos determinantes. Sin embargo, muchas mujeres siguen luchando para que se reconozca su igualdad o superioridad frente a un candidato varón cuando, según el consultor, sus valores podrían conectar mejor con este nuevo modelo directivo ya que, por naturaleza, están más acostumbradas a atender a quienes les rodean.
La edad media de los directivos ronda los cuarenta aunque, como la población es cada vez más longeva, también se ha alargado la vida hábil del ejecutivo. “Algunas empresas no son conscientes del valor que añaden algunos trabajadores veteranos cuando hacen prejubilaciones para reducir costes”, lamenta Herreros.

Venderse y… encajar

Un candidato puede reunir las cualidades requeridas por el evaluador pero no saber transmitirlas en la entrevista. Y es ahí donde los expertos en selección de personal recomiendan recurrir a los valores que nos diferencian de otros. Herreros cita una vieja frase empleada en marketing que reza: «Dont sell the steak, sell the sizzle», es decir, «no vendas la chuleta sino su chisporroteo».
En cualquier caso, engañar a un cazatalentos no es fácil ya que emplea sus cinco sentidos en desenmascarar al candidato. Un buen evaluador destaca por su madurez y por saber ir más allá de lo que escucha. También ha de interpretar lo que siente: “Si todos le caen bien es porque, en realidad, quiere caer bien él”.
Los nervios pueden convertirse en un mal aliado pero perjudican más a los que se han propuesto fingir o pretenden que el entrevistador vaya a su terreno una y otra vez.
Los seleccionadores no son infalibles y pueden cometer fallos por falta de objetividad, prisas, o porque el elegido tiene magníficas condiciones pero luego se comprueba que no encaja en la empresa donde va a trabajar. Este choque puede evitarse si la consultora se reúne antes con su cliente para conocer sus exigencias. Y es que, en el fondo, el seleccionador también es seleccionado.