¿Cuándo es necesario un protocolo familiar?

La eficacia de un protocolo familiar para asegurar la continuidad de la empresa es un hecho demostrado. Sin embargo, la duda se plantea sobre cuándo es el momento apropiado para realizarlo.
La idea de poner en marcha un protocolo familiar puede surgir en cualquier momento y en cualquier lugar, pero suele aparecer cuando se descubre que otras empresas ya lo han puesto en marcha y que funciona. No obstante, todos están de acuerdo en cuándo ya no es necesario: cuando las disputas familiares han alcanzado su punto máximo y no es posible llegar al consenso.
Normalmente, las familias tienen aversión a la falta de información y por ello en el protocolo se debe combinar el ritmo del proceso con la amplitud de los temas que se tratan. Se debe desconfiar de los protocolos en quince días o de los que se venden por correo o por internet, porque un buen protocolo es mucho más que eso.
Su elaboración ronda el año o el año y medio, dependiendo de la empresa y de su complejidad. Una vez elaborado, se suelen dedicar otros seis meses a la ejecución jurídica de las decisiones tomadas y al coaching del consejo de familia. Luego, será necesario un proceso de seguimiento. De todas formas, los expertos recomiendan que este protocolo no sea algo inflexible, sino que sea actualizable, según las circunstancias que se planteen.
En la empresa familiar hay tres sujetos: los propietarios, los ejecutivos y los miembros de la familia. La confluencia de ellos origina múltiples y complejas relaciones entre las personas, cuyos intereses pueden entrar en conflicto con facilidad. Uno de los principales objetivos del protocolo consiste en establecer unas normas de actuación a seguir en las relaciones entre las personas de estos sistemas, para establecer unas metas y reglas que deben cumplirse. El protocolo familiar busca la continuidad con éxito de la empresa y para eso es necesario que los miembros de los tres sistemas, especialmente la familia, estén bien informados sobre ella y el tipo y el nivel de relaciones a mantener entre ellos.
En el desarrollo del protocolo surgen, frecuentemente, cinco problemas. El primero de ellos es que no todos los miembros de la familia son iguales en la empresa, por lo que es necesario hacer notar que existe una jerarquía para cada uno, según su escalafón. Por otro lado, hay que tener mucho cuidado de no dejar a ningún miembro descolgado, ya que podría causar disputas importantes. Tampoco hay que perder de vista el papel de los cónyuges, ya que los celos pueden poner en grave peligro la continuidad del negocio.
A medida que la empresa crece es más necesaria que la sucesión se haga de una forma profesional, tratando de conseguir el máximo consenso familiar, con mucha decisión y sin pensar nunca en dar marcha atrás. En quinto y último lugar, se aconseja escoger un buen asesor, ya que suele haber mucho dinero que ganar y es normal que surjan muchos candidatos. Su trabajo marca de manera significativa el desarrollo del protocolo.

Cambio de liderazgo

Cuando el empresario empieza a notar que ha perdido el liderazgo en su propia empresa y a plantearse cómo se garantizará el dinero para los próximos años y cómo repartir su negocio entre sus hijos es que ha llegado el momento de dar paso a la siguiente generación. En este caso, el padre suele dejar todo “bien atado” y apenas aparecen problemas en la sucesión. Son las siguientes renovaciones generacionales las que necesitan de un guión, de un método que garantice el correcto traspaso de poderes. Pero sólo si no se ha desatado la guerra interna, ya que, en ese caso, se puede augurar un final de venta.
Si se establece un protocolo bien articulado, se asegura la paz interna y se establecen una serie de reglas jurídicas que generan confianza. Pero, además, se afianzan los factores emotivos con reglas que ayudarán a amar la empresa.