CARLOS HERREROS DE LAS CUEVAS,
presidente de la Asociación Española de Coaching

El torrelaveguense Carlos Herreros, con una larga trayectoria como consultor en Santander, dio un cambio significativo a su vida hace una decena de años cuando decidió hacer el master de la London Business School, por la que han pasado buena parte de los modernos gurús de la economía. Desde entonces ha escrito un libro sobre escenarios estratégicos que está siendo muy bien acogido por la crítica, y tiene otro, con una sugestiva trama novelada de gestión política y empresarial a punto de ver la luz. Pero lo más significativo de su actividad profesional actual, que ahora reparte entre Santander y Madrid es su papel de coach, una especie de entrenador personal al que empresarios y ejecutivos recurren para superar sus propias limitaciones.
Pregunta.- Da la impresión de que acudir a un coach es como pasar por el diván de un psiquiatra.
Carlos Herreros.- No es el diván de un psiquiatra, pero hay elementos parecidos. Ayer trataba con un alto ejecutivo de Bilbao con pulsión a meterse en todo lo que hacen sus subordinados. Eso no les deja crecer profesionalmente y provoca un desgaste enorme. En el fondo, lo que intentas con esa actitud es demostrar algo que quisiste demostrar en tu infancia y no pudiste. Ahí entramos en el campo del psicoanalista. Y eso, como se dice en el golf, está fuera de límites para nosotros. Pero sí es cierto que yo mismo me sometí a un psicoanálisis durante cinco años para aprender en qué aspectos podía mejorar. A mí me vino muy bien.

P.– ¿Es tan grande como se dice la soledad del poder? ¿Para qué necesita un coach un ejecutivo?
C. H.- El poder, por definición, es soledad. Recientemente, vi la película 13 Días, situada durante la crisis de los misiles con Cuba, y en ella se refleja cómo Kennedy tiene que tomar la decisión última en soledad, a pesar de estar en el Despacho Oval con siete u ocho personas que le asesoran. El presidente Truman decía que “la patata caliente pasa de mano en mano, pero al final siempre me llega a mí”. Uno se hace adulto cuando constata la soledad. Una buena traducción de coach al español podría ser acompañante, porque la soledad, efectivamente, es consustancial al ejercicio del poder.
P.– ¿Ustedes ayudan al ejecutivo a tomar decisiones o a reconciliarse consigo mismo después de tomarlas?
C. H.- Nunca le ayudamos en la toma de decisiones, pero sí a entender que tiene que tomarlas y asumir el riesgo que comportan.
P.- ¿Incluso, el de equivocarse?
C. H.- Incluso el de equivocarse, que es algo que produce una enorme ansiedad. Parte de ella proviene de creer que si uno no acierta es porque no se es competente. Y no es así. El entorno de los empresarios es absolutamente impredecible y cualquier decisión, la tome quien la tome, es susceptible de ser equivocada. Ahí está el riesgo, pero también el beneficio, porque lo que se recompensa en una empresa es el riesgo. Donde no hay riesgos, no hay beneficios.
P.– Todos tenemos como referentes de grandes empresarios a gentes que, en el fondo, son bastante personalistas en la toma de decisiones. ¿De verdad se dejan asesorar?
C. H.- El gran problema de los líderes –también de los líderes políticos– es que no quieren escuchar. Es la fantasía de la omnipotencia que todos tienen en mayor o menor medida. Yo les decía a mis hijos cuando eran más pequeños: Aquí está papá para todo lo que os haga falta. Pero no es verdad. Papá está para lo que pueda, que no es todo, ni mucho menos. Pero esa carga que asumimos, como todas, conlleva un honor, el de pensar que soy capaz de sobrellevarlo todo.
P.- ¿Después de asesorar a muchos empresarios y ejecutivos, se puede sacar la conclusión de que los problemas de todos ellos son bastante semejantes?
C. H.- Son muy parecidos. El gran problema de todos ellos es la estrategia. La continua adaptación de la empresa a un entorno que cambia permanentemente y en el que aquel que no se adapta, muere. Todas las demás tareas son derivadas de esa. Y todas las empresas, por pequeñas que sean tienen una estrategia. Incluso el carpintero del pequeño pueblo donde vivo tiene una. Decidió trabajar por su cuenta, en lugar de hacerlo para una empresa. Vio que había un nicho de mercado, optó por un tipo de trabajos… Todas estas decisiones forman una estrategia.
P.- De Gaulle decía que no hay gran hombre para su ayuda de cámara, que en la corta distancia todos tenemos muchas debilidades. ¿También los ejecutivos de relumbrón?
C. H.- El sentimiento de omnipotencia es lo contrario de la realidad, que es la vulnerabilidad, y en la medida que no la compartamos con el ayuda de cámara no podemos esperar la ayuda de nadie. A quien no muestra su vulnerabilidad nadie le puede ayudar. Pero muchos creen que si lo hacen se muestran débiles e incapaces. Todo lo contrario.
P.- En España los cargos ejecutivos suelen ser más estables que en otros países. Sin embargo, las empresas y los accionistas cada vez tienen menos paciencia. ¿Están tan atenazados los ejecutivos por los resultados a corto plazo como los entrenadores de fútbol?
C. H.- Absolutamente. Existe una total preocupación por el corto plazo, impuesta por una dinámica cuyo origen está en los años 80, cuando los mercados empiezan a democratizarse y las bolsas dejan de ser el reducto de unos pocos. Todo se ha contagiado con la idea de los resultados trimestrales, de que cada uno debe ser mejor que el anterior, y aparecen las stocks options para remunerar al ejecutivo, también relacionadas con resultados a corto plazo. Pero al inversor, en realidad, lo que le interesa es el resultado a largo plazo. ¿Cómo volver a recomponer el sistema? No es fácil, pero empieza a hacerse. Coca Cola acaba de anunciar que ya no dará más resultados trimestrales. Todos los escándalos contables norteamericanos han tenido su origen en estas necesidades que imponen los resultados trimestrales.
P.- Anteriormente se ha valorado mucho a los técnicos, pero los cargos ejecutivos ahora están siendo conquistados por otro tipo de profesionales. ¿Para dirigir una empresa, basta con tener mucho sentido común?
C. H.- Sentido común o inteligencia emocional. No hay cosa más peligrosa que una hoja de cálculo. Los conocimientos técnicos no garantizan el éxito y el director tiene que ser alguien que sepa conducir personas.
P.- ¿Hay algún valor intrínseco que permita presumir el éxito de alguien como empresario?
C. H.- Daniel Goldman, el autor que ha abordado la inteligencia emocional explica en sus libros cómo el seguimiento profesional de los 10 o 15 alumnos más brillantes del ranking académico no ha deparado porcentajes de éxito en las empresas distintos a los que han obtenido otros alumnos que estaban por debajo en ese ranking.
El factor productor bueno es el de aquel que se conoce a sí mismo, que conoce a los demás y cómo se trabaja en grupo, con sus problemas y sus satisfacciones. Y el de quien tiene empatía y sabe ponerse en el papel de los demás, con una atención constante a lo que pasa en el entorno. Hay un viejo cuento anglosajón que explica que si ponemos una rana en una cacerola con agua hirviendo, salta de inmediato, pero si la ponemos en agua fría que se va calentando progresivamente, acaba por morirse cocida sin ser consciente de ello. Eso pasa con el entorno. Hay que estar abierto a los cambios y aprovechar el mucho saber que hay dentro de las empresas. Decía un dirigente de Hewlet-Packard que si la compañía supiera lo que sabe la gente de Hewlet-Packard sería imbatible.
Las empresas no son eternas e invencibles. Pueden serlo en el corto plazo, pero nadie asegura qué pasará con ellas en el largo plazo. Podemos verlo con las fusiones que, en el fondo, son casi siempre fracasos, la constatación de que por sí mismas no son capaces de afrontar su entorno. Si esto vale para las ganadoras, no hablemos de las que salen perdedoras.
P.- Empresarios de éxito luego se encuentran con situaciones domésticas mal resueltas. Parece que triunfan en el exterior pero no lo consiguen en sus casas. ¿En las consultas también se abordan problemas personales?
C. H.- Hay empresarios que son unos grandes narcisistas, muy creativos, pero con personalidades destructivas. Hay narcisistas productivos, aquellos que saben que han de contar con los demás, pero todos debieran tener, como los generales romanos, quien les recuerde que son mortales.
P.- ¿A veces hay que ser crudo con el ejecutivo y hacerle ver su error?
C. H.- Yo no rectifico ni reconduzco a nadie. Le ofrezco espacios de reflexión con mi ayuda. Las decisiones son suyas. Pero cuando hablas con él, profundizas en lo subyacente. Al abordar un acontecimiento de la empresa a primera vista vemos sólo la parte que emerge del iceberg. Hay que descubrir la parte sumergida.
P.- ¿Es bueno apostar por un líder de empresa fuerte y agresivo?
R.- Cuando un directivo se reviste de ropajes de opulencia y poder, puede que exista un elemento de colusión con los que tiene a su cargo. Al creerle omnipotente, los de alrededor también se consideran a salvo. No creamos que esa omnipotencia solo beneficia a algunos. Es una fantasía bien conocida la de suponer que si trabajo para un líder poderoso me protegerá.
P.- Tener un entrenador personal parece absolutamente distante de quienes están al frente de empresas pequeñas o medianas. ¿Llegará el día en que también lo tengan?
C. H.- Yo prefiero hablar de proyectos empresariales y no de empresas. Y prefiero trabajar con un empresario pequeño con un proyecto que con uno mejor situado que vive de rentas de proyectos anteriores. En el tejido de Cantabria hay gente valiosa y hay que trabajar con ellos. Las herramientas estratégicas son iguales para todos, aunque no sea aplicable el mismo lenguaje. Lo que ocurre es que a menudo los consultores nos contaminamos de la omnipotencia de algunos empresarios y nos hacemos inasequibles.
Un coach debe servir para cualquier ámbito y tipo de empresa. De hecho, hemos presentado un proyecto a través de la Cámara de Comercio de Cantabria para pymes. Y es especialmente importante en el momento de la sucesión, un momento muy difícil para las empresas, ya que intervienen componentes técnicos y emocionales.
P.- ¿Por que resulta tan difícil planificar la sucesión?
R.- Hay muchos factores, pero uno frecuente es que quien dice que se retira, en realidad no se retira y eso acaba por ser malo para él, para el sucesor y para la empresa.
Tampoco el protocolo familiar es suficiente. Hay que trabajar el aspecto emocional. Las familias no son balsas de aceite. Hay grandes amores y grandes envidias. Ningún hijo es igual a otro, en primer lugar porque cada uno de ellos nació en unas circunstancias diferentes de la vida familiar. Ese cúmulo de circunstancias, metido en una coctelera, resulta explosivo y muchas empresas han tenido que venderse por no poder resolver la sucesión de otra forma.
P.- A tenor de lo que refiere, da la impresión de que, en este terreno, más que consejos económicos hace terapia familiar.
C. H.- Un economista tiene conocimientos valiosos, pero insuficientes. Todos vamos hacia un mestizaje profesional. Desde luego, lo que hago ahora es muy distinto de lo que hacía hace veinte años.