La revolución de Irizar
Las características de esta revolucionaria fórmula fueron expuestas en la Escuela de Ingenieros Industriales de Cantabria por el director general de Irizar, Koldo Saratxaga. Como profeta de una nueva cultura empresarial, Saratxaga no desaprovecha la ocasión de difundir, en los múltiples foros a los que es invitado, las ventajas que se derivan de aplicar el método que él puso en práctica hace ya siete años en la cooperativa guipuzcoana de carrozado de autobuses: equipos de trabajo multidisciplinares y autogestionados, formados por tres o cuatro personas que eligen entre ellas al líder del grupo. Algo en apariencia sencillo pero que, aplicado sobre una plantilla de 650 personas, requiere una gran capacidad de coordinación.
“Hay que crear un entramado que facilite la comunicación” explica Koldo Saratxaga, que define su empresa como “un modelo de caos que crea orden en base a la responsabilidad. A las personas –señala el director de Irizar– no hay que controlarlas, sino pactar con ellas lo que deben hacer”.
De cooperativa a multinacional
Con esta fórmula, destinada a favorecer la creatividad y la autorresponsabilidad en el trabajo, Irizar ha conseguido situarse como el primer fabricante español de autocares de lujo y como la segunda firma europea en este sector, con una facturación que ronda los 320 millones de euros (53.243 millones de pesetas) y un volumen de beneficios sorprendente en una empresa donde nadie pronuncia nunca la palabra productividad.
La empresa vasca es hoy una multinacional con fábricas abiertas en China, India, Méjico y Marruecos; con la particularidad de que todos estos centros de trabajo –que junto con el de Ormaiztegi (Guipúzcoa)– totalizan 2.800 empleos– funcionan con el mismo modelo de autogestión que la empresa matriz.
Para imbuirles en su filosofía de trabajo, Irizar desplaza hasta su sede central a las personas que van a formar el núcleo inicial de la nueva planta. Una convivencia de dos meses con los trabajadores de la factoría matriz de Ormaiztegi suele bastar para integrarles en esta nueva cultura laboral. Tres únicos niveles salariales y un reparto de beneficios que oscila entre el 20% y el 50% de los obtenidos anualmente, conforman el marco de contraprestaciones diseñado por Irizar para su plantilla. Si bien el reparto de beneficios es una obligación legal derivada de su carácter cooperativo, Saratxaga advierte que el modelo de gestión horizontal y descentralizado que aplica en su empresa, puede funcionar con idéntico éxito en cualquier otra modalidad societaria.
La trayectoria de Irizar es aun más meritoria si tenemos en cuenta que la empresa estaba prácticamente en quiebra cuando Saratxaga pasó a dirigirla en 1991. Tras sanear la fábrica, el ejecutivo vasco empezó a aplicar en 1996 la innovadora fórmula de gestión que ha convertido la carrocera de autobuses en un modelo inédito y que, gracias a sus espectaculares resultados, se ha convertido en objeto de estudio en las escuelas de negocio de todo el mundo.
