‘Dos de cada cinco vendedores no saludan’

P.- En plena crisis va usted y se descuelga con un libro para que los comercios vendan más ¿Es que no han ensayado ya todas las fórmulas posibles?
R.- Lo que trato es de aportar mi experiencia personal tras 15 años en el sector del retail; de explicar lo que a mí me ha dado resultado. Cuando trabajaba en Cortefiel puse en marcha este modelo en la zona de Cataluña y conseguimos que fuera la única de las doce zonas que tiene el grupo en España que acabó el año en positivo. Esa es mi justificación para saber que los cien consejos que doy funcionan.

P.- La lista de libros sobre marketing es interminable. ¿Dónde radica la novedad del suyo?
R.- En que sigue el método del cuadro de mando integral, que también analiza los intangibles de una empresa. Los resultados sólo son la punta del iceberg pero por debajo hay que trabajar las personas, los procesos y los clientes. El libro se estructura en esas cuatro partes, aunque es muy digerible para que todo el mundo lo pueda entender. Algunos sólo ven ropa colocada y vendedores de uniforme pero, es como la televisión, hay mucho trabajo detrás para que todo el engranaje funcione.

P.- En el fondo, ¿cuál es la clave para vender más?
R.- Antes, yo mismo trabajaba con el método tradicional de apretar al de abajo, de meterle presión pura y dura… Hasta que me di cuenta de que existía otra forma distinta de trabajar logrando que los empleados estén más contentos. Muchos se piensan que con unos cuantos indicadores –en mi gremio KPIs– ya controlas lo que pasa en una tienda, pero hay otras palancas más importantes para que las cosas funcionen. La persona es el combustible, la actitud es la chispa y la confianza el oxígeno para lograr la llama.

P.- Pero, ¿cómo se consigue tener a los empleados contentos en los tiempos que vivimos?
R.- Con compromiso y comunicación. Si no, ni venden los empleados porque atienden mal, ni lo hace la tienda porque el escaparate está sucio, faltan bombillas o los carteles están mal colocados. El compromiso se logra con comunicación, haciendo que la gente esté informada y contando con su opinión. Que no vayan sólamente a doblar jerseys, porque eso no le apasiona a nadie. Que aprendan cosas nuevas para que todos los días se levanten con ganas de ir a trabajar. En el sector textil eso no suele darse porque el vendedor está apartado de la toma de decisiones y se comporta como una mano de obra que ejecuta órdenes que vienen de arriba y que muchas veces ni siquiera logra entender.

P.- ¿Qué se puede hacer para motivarles?
R.- Deben tener la posibilidad de promocionarse y desarrollar una carrera. Cuando me pusieron al frente de Springfield en la zona de Cataluña y Levante puse un anuncio a lo Sackleton cuando fue al Polo Sur, diciéndole al que se viniera conmigo que no le prometía nada, sólo le pagaba el piso. Todas las personas que aceptaron son ahora jefas de zona y a una de ellas la íbamos a echar y ha acabado convirtiéndose en la mejor de España. Hay que trabajar la cantera.

P.- Aún así no debe ser fácil motivar cuando a su alrededor sólo ven reducciones de personal o de jornadas, bajadas de sueldos…
R.- Incluso en ese caso existen salidas. Por ejemplo, en 2008 tuvimos que reducir un 20% de media el personal de Springfield y cambiamos los procesos. Hasta ese momento la prioridad número uno era atender al cliente y a partir de entonces pasó a ser el surtido de las tiendas para que el cliente pueda encontrar con facilidad lo que busca. Y en lugar de tirar de Excel y de restar una persona de cada tienda, les planteamos que todos se quitaran alguna hora para que nadie perdiera el empleo.

P.- ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta el comercio?
R.- Lo peor es el estilo de gestión de muchas tiendas, basado en un jefe que impone sus decisiones y no en un líder coach que invita a sus empleados a tomarlas por sí mismos. Y también hay que reducir la distancia entre el jefe y el personal. Por ejemplo, los responsables de zona de Cortefiel eran extraordinarios trabajadores pero estaban más pendientes de ver números y de responder a emails que de preguntar a sus vendedores cómo estaban o qué problemas tenían. Y eso genera desconfianza. Hay vendedoras que ni siquiera se atreven a decir que están embarazadas hasta que no se les empieza a notar cuando en otras empresas cualquier chaval se tuerce un tobillo y está más tiempo de baja.

P.- ¿Qué tiene el sector del retail (venta detallista) que no tengan otros?
R.- Que es inmediato y el resultado se ve de hoy para hoy. No existe el problema de que no te paguen, y al final del día sabes lo que vendiste. Es supercompetitivo, sobre todo en España, donde tenemos algunas de las principales marcas del mundo como Mango o Inditex. La pena es que el comercio en nuestro país todavía no tiene prestigio, no está bien considerado ni se ve como una profesión.

P.- En eso quizá influye que a veces entras a una tienda y el empleado ni te saluda…
R.- Nosotros solíamos medir qué porcentaje de vendedores daban los buenos días a los clientes mediante la técnica del mistery shopper (cliente misterioso) y comprobamos que dos de cada cinco no lo hacía. Cuando pedíamos cuentas a los encargados nos decían que les faltaba formación. Pero yo no creo que sea un tema de formación. Simplemente, no están a gusto y dejan pasar el tiempo, porque su trabajo no les apasiona.

P.- ¿Qué opinión tiene del comercio en ciudades pequeñas como Santander?
R.- Mi experiencia es que el servicio es ligeramente mejor que en las grandes, porque el trato es más personalizado y el cliente más fiel. Quiere que le atienda un determinado vendedor y éste le conoce, a diferencia de Madrid o Barcelona.

P.- ¿Qué tendría que aprender el pequeño comercio de las grandes cadenas?
R.- Sobre todo flexibilidad, porque muchas tiendas no se han adaptado a los cambios del mercado y se las está comiendo. Los pequeños franquiciados pueden hacer una guerra de guerrillas, ser el vietnamita contra los americanos (por ejemplo, un ‘Benetton’ en Reinosa o en Castro) porque la gente les conoce y pueden prestar las prendas al cliente para que se las pruebe en casa o enseñarles la colección antes que al resto. Sin embargo, en otras cosas tienen que profesionalizarse: devolver el dinero porque ya nadie acepta vales o utilizar el ordenador para gestionar la tienda y no como si fuera una caja registradora. Tener una tienda ya no es montarle un negocio a un hijo para que no se aburra en casa.