¿Quién fue el vencedor de la fusión?

Un año después de la fusión del Santander y el Central Hispano, resulta difícil imaginar que dos culturas bancarias tan distintas hayan podido unirse sin roces de importancia. Después del fracaso de la fusión de Banesto y Central, hace algo más de diez años, quedó perfectamente claro que el diseño teórico no siempre es posible llevarlo a la práctica. En este caso, el engranaje ha funcionado movido por dos grandes principios: la velocidad (todo ha ocurrido a un ritmo vertiginoso) y el milimétrico reparto de papeles. Aún hoy, un año después, continúa este reparto con exagerada precisión. La primera impresión de que el Santander se convertía en el líder absoluto del proyecto ha quedado muy matizada por este equilibrio en favor del cual Botín ha sacrificado, incluso, a su propia hija.
La primera junta general del Santander Central Hispano escenificó con exactitud el equilibrio. La reunión con los 2.700 ejecutivos del Banco en España y el extranjero se celebró en Madrid –una sensible pérdida para la hostelería santanderina– y la junta de accionistas en la capital cántabra. Amusátegui, presidente de la Comisión Ejecutiva condujo el acto, y Botín se reservó la última intervención.

Patagon.com

La junta se ha convertido en un trámite enojoso, si se tiene en cuenta el creciente número de intervenciones críticas a la decisión de banco de hacer ampliaciones con una prima muy baja para pagar las operaciones internacionales que ha realizado y las stocks options, a las que no podrán acudir los accionistas.
El banco estaba más preocupado por otros aspectos. Los mercados han entrado en una fase especuladora donde los beneficios apenas tienen relevancia frente a las expectativas que genera la entrada en nuevas tecnologías. Los copresidentes del BBVA eran conscientes de ellos al presentarse a su junta de accionistas con un proyecto de banco por Internet bajo el brazo. El Santander, en cambio, sólo pudo anunciar próximas novedades que no han sido suficientes para devolverle el liderazgo en capitalización bursátil. En realidad, estaba ya prácticamente ultimada la compra de Patagon. com, el mayor portal de Internet de Iberoamérica, una inversión que además del lustre de la nueva economía, le ofrece al Banco un escaparate, eso sí, muy caro, para reforzar su presencia en el mercado iberoamericano, donde ya es la primera marca y del cual, incluso en un año malo para la zona, como ha sido 1999, ha obtenido unos beneficios netos de 91.500 millones de pesetas, bastante por encima de lo previsto.
Iberoamérica acaba de demostrar su capacidad para resistir una crisis financiera internacional sin verse envuelta, como anteriormente, en espirales de inflación y endeudamiento disparatadas. Y Botín era consciente de que si Latinoamérica podía comportarse como un mercado occidental evolucionado, el negocio bancario tendría unas expectativas muy superiores a las que puede deparar en mercados más maduros, dado que el peso del sector financiero sobre el PIB es aún muy inferior al que tiene en Europa o en EE UU.

Banca tradicional

El Santander conocía bien la zona y ha obtenido mejores resultados que otros llegados más tarde, pero en cualquier caso, tanto a uno como a otro lado del Atlántico, se ha producido un repliegue en su estrategia financiera. La pasada crisis asiática convenció a Botín de la conveniencia de asentar la actividad en el negocio bancario tradicional, el que genera unos ingresos recurrentes año a año, frente a las brillantes operaciones financieras puntuales que parecían haberse convertido en el futuro de la banca. Es pronto para asegurar que el resultado le haya dado la razón, pero lo cierto es que en el pasado año las operaciones que aumentaron más su contribución a los beneficios fueron las típicas de intermediación bancaria, junto a Banesto, cuya compra se revela día a día más rentable.
Botín recordó a la junta que el Banco tiene en este momento un excedente de recursos propios de un billón de pesetas y bastaría con utilizarlo para aumentar sensiblemente el ratio que mide la rentabilidad en función de los recursos empleados (ROE) “pero ese no es nuestro estilo”. No es, desde luego, el estilo del Santander que siempre prefirió ser un banco muy capitalizado “para aprovechar las oportunidades cuando se presentan”, en palabras del propio Botín.
El copresidente del Santander resaltó que el Banco ha tejido la red de alianzas más potente del mercado financiero europeo, algo que pronto aprovechará para la venta de productos cruzados.

Recorte de 11.000 empleos

La integración, que avanza a velocidad de crucero, es otra fuente más de recursos. En el año transcurrido se han fusionado las sociedades de valores y Bolsa en la sociedad BSCH Bolsa, las gestoras de los fondos de inversión en BSCH Gestión y se ha creado BSN-Banif para banca privada. Las sociedades financieras especializas (Hispamer, Bansafina, Gestarsa y UCI se han integrado en el nuevo holding Hispamer Banco Financiero.
En mayo ya se habían identificado las oficinas redundantes, con un plan de 425 cierres que ya está ejecutado y sólo ha supuesto una pérdida del 2% de cuota de negocio en las áreas afectadas.
El recorte de la plantilla en algo más de 11.000 personas también ha sido muy rápido y prácticamente ha pasado desapercibido. El BS y el BCH, que empezaron el año con 106.485 trabajadores lo acabaron con 95.442.
También ha sido espectacularmente rápida, en comparación con las experiencias anteriores, la integración estructural. En tres meses se completaron los requisitos jurídicos de la fusión; la integración tecnológica, que ha resultado compleja y problemática, como ocurriera con Banesto, está ya en las últimas fases y la de redes se ajusta al calendario previsto. Queda la unificación a la baja de los ratios de eficiencia entre las tres redes, ya que la del BCH, con el 59,7% y Banesto con el 58,8% aún están lejos de las 50 pesetas que gasta el Santander por cada cien que ingresa.
Las stocks options del Santander
El Santander hace años que inició una política de retribución variable para sus directivos que ha ido ampliando a cada vez más estamentos de la plantilla y hoy afecta a más del 70% de sus trabajadores.
Uno de los planes de incentivos está vinculado a la revalorización de las acciones hasta el año 2001 y se ha concedido a un grupo reducido de directivos. Los beneficiarios recibirán en efectivo un importe equivalente a su salario anual, repartido en tres tramos, a medida que la acción alcance los niveles previstos, y están obligados a emplearlo en la compra de acciones del Banco.
Este plan coexiste con otros sistemas de retribución para grupos más amplios de directivos y miembros del consejo de administración formulados como stock options. Uno de ellos repartió 6.593.000 acciones a 7,58 euros por título (1.262 pesetas), que al día de hoy habrían generado para sus poseedores unas plusvalías de unos 4.000 millones de pesetas, de los que 480 millones corresponden a consejeros.
En diciembre, el Banco ha aprobado otro plan de opciones más, que beneficia a 1.070 directivos del grupo a los que se les ha dado la oportunidad de adquirir 5,5 millones de acciones a 2,29 euros por título (381 pesetas) a partir del 2002 y a lo largo de tres años. Un sistema de fidelización a más largo plazo que, al día de hoy acumularía una plusvalía teórica de 8.150 millones de pesetas. De este último paquete de acciones, 460.000 se han destinado a los miembros del consejo. Por otra parte, los administradores recibieron en 1999 como remuneración el 0,41% de los beneficios netos del Banco (doce millones por consejero y 38 los miembros de la Comisión Ejecutiva).