‘Para pensar en nuevas fábricas hay que tener garantizado el coste de la energía’

Pregunta.– Usted ha vivido la decadencia de una fábrica, que llegó a estar a punto del cierre, y el despegue, tras la adquisición por Villar Mir del grupo de ferroaleaciones que entonces estaba en manos de Carburos Metálicos. Y usted mismo ha pasado de ser el director de esa planta condenada a desaparecer a dirigir un grupo de quince fábricas repartidas por España, Francia, Sudáfrica, Venezuela y China, que ahora es hegemónico en el sector. Parece una aventura personal difícil de imaginar hace treinta años. ¿Cómo fueron los primeros tiempos?
Juan Carlos Sánchez Recio.– Llegué a Boo en 1979, con 28 años, como ingeniero de producción. Yo había estudiado Minas, pero en la especialidad de Metalurgia. En ese momento, la fábrica estaba a pleno rendimiento y había casi 500 personas para producir 150.000 toneladas, lo mismo que ahora hacemos con 150. Pero nada más llegar se produjo la crisis del acero y eso implicaba que había que disminuir la producción de ferroaleaciones. Entonces, en ese sector estábamos nosotros –que éramos del Banco Santander–, Carburos Metálicos, Hidro Nitro, Ferroaleaciones Españolas, FESA y Ferronor. Había que hacer una reconversión, porque dependemos del acero, y fue muy duro.
Se fue disminuyendo progresivamente la producción, tanto que cuando compró la fábrica Carburos Metálicos llegamos a producir con un solo horno y no todo el año.
Fue en diciembre de 1992 cuando, al comprar Villar Mir la división de ferroaleaciones de Carburos Metálicos, empezamos una curva ascendente que llega hasta estos días.

P.– Villar Mir cambió la estrategia, que pasó de producir lo mínimo, para perder lo menos posible, a producir lo máximo para ganar cuanto fuese posible. Esto es fácil de decir, pero para que tenga éxito no basta con dar la orden. ¿Qué cambió dentro de la fábrica?
JCSR.– Villar Mir ha sido el alma de todo esto y los demás hemos seguido sus directrices. Cambió completamente la filosofía: Intentamos saturar las unidades productivas y vender todo lo que se producía. En ese momento teníamos un horno medio cojo y otro parado (los dos Tanabe), que se pusieron a pleno rendimiento. Los dos Elkem los dejamos parados hasta 2004, porque tenían una potencia muy baja y no era muy rentable producir con ellos.
Pasamos de tener toda la gestión centralizada en Barcelona, donde se compraba hasta el último tornillo, a que los directores de cada planta fueran responsables de sus centros. A convertir cada uno en un centro de beneficio, que no sólo debía controlar sus costes, sino también los ingresos, a negociar la compra de materiales, etc. Y cada fábrica sería lo que cada director consiguiese que fuese. Ese ha sido el éxito de la operación, unido a que en esa época en Boo éramos unos 200 y a los trabajadores se les dijo que podíamos poner en marcha los dos hornos Tanabe, pero debía reducirse la plantilla a cien personas. Los trabajadores aceptaron ese reto y, claro, produciendo más y disminuyendo aún más la plantilla, los gastos fijos bajaban. Además, introdujimos un sistema de gestión eléctrica más adecuada. Fuimos los primeros en España en disponer de un maxímetro que controla la potencia eléctrica y la mantiene dentro de una banda, para no sobrepasarla. Así la controlamos en niveles óptimos. También hicimos unas normas estrictas de paradas y arranques de hornos, que han ido mejorando cada vez más y que son excepcionales. [Sánchez Recio se refiere a los sistemas de parada diaria para evitar las horas con tarifas eléctricas más caras, algo que otros competidores no se atreven a poner en práctica ante el temor de que el enfriamiento causase graves daños en los hornos]

P.– A medida que FerroAtlántica ha ido adquiriendo otras fábricas, ¿ha implantado en ellas las mismas estrategias o cada una de conserva su cultura?
JCSR.– Hubo que cambiar la cultura de las plantas. Cuando llegamos a las fábricas no se cambian los gestores. Juan Miguel Villar Mir jamás ha cambiado a ningún gestor. Se trata de hacer las cosas de otra manera. En la francesa Pechiney, que perdía 20 millones de euros al año, con una estructura muy grande, tanto en la sede central como en las fábricas, se aplicó la misma cultura: Los directores tienen que saber cuáles son sus costes y cómo se pueden rebajar. En Francia se hacía la gestión desde la central y los directivos desconocían sus costes. En año y medio cambiaron completamente los resultados y eso es extrapolable a otras empresas que han entrado en el grupo. También es muy importante implantar un sistema informático común. Nosotros tenemos uno propio que nos permite hablar el mismo lenguaje en cada fábrica, independientemente del país y del idioma. Eso nos facilita comparar el consumo de energía, los rendimientos y demás y, si son diferentes, dar directrices para corregirlo.

P.– Independientemente del aspecto industrial, ¿es difícil manejar a personas de culturas tan distintas como la china, la francesa o la española?
JCSR.– Cada país tiene una cultura diferente, pero cuando hablas en un lenguaje técnico, los técnicos nos entendemos enseguida. Y lo que no es el aspecto técnico, razonándolo, también te llegas a entender. Tienes que aceptar que en China se van todos de vacaciones en febrero, porque es el año nuevo; en Sudáfrica, el verano es nuestro invierno y cambian muchas costumbres, pero las fábricas son muy parecidas.

P.– ¿A un francés le extraña que una empresa española se haya hecho con el control de su compañía?
JCSR.– En el primer momento, les extrañó, pero a los pocos años un comité de dirección le dio a Villar Mir la enhorabuena por el sistema de gestión y la alcaldía de Chambery le concedió la medalla de la ciudad, lo que es un indicio de la acogida.

P.– La fábrica cántabra de Boo ha tenido problemas de vecindad por sus humos. ¿Las circunstancias son parecidas en otros países o la convivencia con la población suele ser más fácil?
JCSR.–La de Boo es una fábrica en la que hay que tener un cuidado especial, pero es fácil entenderlo, porque está rodeada de viviendas. Por ese motivo, los gastos en medio ambiente que se han hecho en ella han sido los mayores de todo el grupo, pero en todas las fábricas del mundo tenemos unos sistemas medioambientales ejemplares. Por ejemplo, en China tenemos filtros para los los humos, mientras que algunas fábricas de la competencia no los tienen. Independientemente de las exigencias de las poblaciones, ya tenemos una cultura de cuidar el medio ambiente y la ponemos en práctica incluso donde no es obligatorio.

P.– Hay empresas españolas que han tenido muchas dificultades para desenvolverse en China. ¿Ustedes están satisfechos con su planta?
JCSR.– Sí, sí. El problema allí son los precios de venta que puede tener el silicio, mucho más bajos que en Occidente y eso hace que el negocio sea más complicado. Pero en los costes de producción, los que tenemos en China en silicio metal son los más bajos del grupo.

P.– En ese caso, corremos el riesgo de que algún día se envíe parte de su producción hacia los mercados europeos que ahora atiende la fábrica de Boo.
JCSR.– No, en Europa hay una legislación antidumping y eso lo dejamos exclusivamente para el mercado chino.

P.– Unesa reconoce que el consumidor doméstico español paga algo más cara la energía que en otros países, pero asegura que las industrias no tienen motivos para quejarse…
JCSR.– En absoluto. El precio que pagamos por la energía en Francia es menos de la mitad del que pagamos en España, y comparo países muy próximos. Aquí nos vemos obligados a hacer un esfuerzo de gestión en los hornos. Si pusiésemos los de Boo a plena potencia las 24 horas del día y todos los días, los costes serían altísimos. Por eso se hace una gestión diaria para programarlos para el día siguiente, de forma distinta cada hora, en función de los precios del mercado y gracias a una tecnología propia. Es la única forma de sobrevivir y, así y todo, el precio es muy alto en comparación con los de otras fábricas.

P.– Cuando su grupo le anunció que se disponía a comprar Pechiney, una de las mayores multinacionales del sector y con una larga tradición, ¿se lo creyó?
JCSR.– Sí, sí, claro, me lo creí.

P.– Pero lo normal hubiese sido lo contrario, que Pechiney les hubiese comprado a ustedes.
JCSR.––Sí, hubiese sido lo normal, pero no sólo me lo creí, sino que me dieron la responsabilidad de implantar nuestro proceso informático en todas las fábricas de Pechiney y eso no es solo poner ordenadores. Es hablar del sistema de gestión en todo el grupo y establecer directrices. Ellos pertenecían a la canadiense Alcan y tenían que desengancharse de su sistema informático, lo que conseguimos en un tiempo récord. Y, una vez que han conocido nuestro sistema de gestión, están encantados.

P.– En España comprar a los competidores extranjeros todavía parece subvertir la lógica de las cosas. ¿Para ellos también?
JCSR.– Sí, pero cuando tus competidores internacionales te conocen y, como te conocen, valoran tu sistema de gestión se plantean: “¿Cómo es posible que éstos se mantengan a lo largo de los años, sin tener materias primas propias y con una energía cara? Eso quiere decir que lo hacen bien”. Te lo reconocen y te dicen: “Oye, podías llevarnos”.

P.– ¿Cuál ha sido el peor momento que ha vivido usted en Boo?
JCSR– Claramente, esos momentos de los años 80, cuando hubo que reducir la plantilla enormemente, y que coincidieron, además, con los sucesos de Reinosa. Fueron terribles. Recuerdo que un cóctel molotov quemó las oficinas, cuando estábamos allí. Eso no se te olvida. O las reuniones en la Dirección de Trabajo con Gonzalo Burgués, con una presión enorme y todo el mundo pendiente de lo que pasase, cuando lo que se planteaba era: o reducimos plantilla o esto no tiene solución. Esos fueron los peores momentos.

P.- A pesar de la enorme tensión que se vivió entonces, la fractura social se restañó sorprendentemente bien.
JCSR.– Sí, para mí una de las cosas que más valoro, es tener un buen clima de trabajo y si explicas bien por qué se hacen las cosas, es más fácil conseguirlo. Siempre he tenido unas relaciones claras con el comité de empresa. Cuando estaban las cosas bien se lo he dicho, y cuando estaban mal, también. Y, a base de credibilidad, se ha podido restablecer ese clima y los trabajadores también han visto que, después de esos momentos tan duros, la empresa ha invertido, ha puesto hornos en marcha, se han rehecho hornos…
He cuidado mucho los temas humanos. Las empresas las forman las personas y si tienes un equipo que tira, todo es más fácil. Yo lo he tenido. El mérito es de un equipo y el que pueda tener yo es haber convencido a ese equipo de que íbamos por el buen camino. Nunca olvidaré una reunión con Hormaechea, Villar Mir y Javier Peñaranda en el que los trabajadores dijeron que se sacrificarían. Los trabajadores han hecho un esfuerzo muy importante.

P.– FerroAtlántica no ha dejado de crecer con compras de empresas y con la construcción de nuevas fábricas. ¿No le gustaría hacer alguna de esas inversiones en Cantabria?
JCSR.–Ojalá. Si logramos asegurarnos de que los precios de la energía en los próximos años sean conocidos, siempre puedes plantear una nueva inversión, porque es el coste más sustancial. Cualquier país que pueda asegurar ese coste en 10-15 años es un candidato muy importante, pero para pensar en poner una nueva fábrica hay que tener estabilidad en el precio de la energía.

P.– ¿Eso quiere decir que el mercado internacional puede absorber más ferroaleaciones?
J.C.S.R.– El mercado mundial es muy grande. Nosotros somos el primer productor en silicio metal, con una cuota del 20%, pero en los manganesos tenemos mucho recorrido, y yo creo que en los próximos años, con el desarrollo de otras zonas del mundo, tiene que producirse un crecimiento en la demanda de acero y de ferroaleaciones.

P.– Lo que resulta evidente es que una de sus estrategias es controlar los aprovisionamientos, con minas propias. ¿El futuro de su sector es la integración vertical?
JCSR.– Intentamos tener cubiertas todas nuestras necesidades y, si es con recursos propios, mejor. Trabajos para adquirir empresas que nos puedan dar esos recursos. Por ejemplo, si tuviésemos una mina de mineral de manganeso sería excelente para la fábrica Boo.

P.– ¿Cree que Europa conservará su industria? ¿Y, más concretamente, Cantabria?
JCSR.–Yo soy muy optimista, porque la industria básica genera recursos y los países han de mantenerla. Afortunadamente, en el acero España conserva sus empresas, que pueden fabricar unos años más y otros menos, como nosotros, pero es fundamental tenerlas. Me parecen muy bien las nuevas tecnologías, pero lo primero es cuidar las industrias básicas que ya teníamos.

P.– Pero parece que la cultura industrial ha sido reemplazada por la de servicios. El caso de Villar Mir es atípico. Es alguien que no duda en introducirse en el sector industrial y, una vez dentro, demuestra que puede ser muy rentable. Sin embargo, casi ningún inversor piensa ya en la industria como negocio.
JCSR.– Evidentemente, Juan Miguel Villar Mir es irrepetible y tiene las ideas claras. A mí me nombran director general del grupo, porque creen que las fábricas necesitan un director general con un perfil industrial. Y yo estoy convencido de que la industria debe ser el motor de los países. Alemania, Estados Unidos o Japón, que son países desarrollados, han seguido cuidando sus industrias básicas. Están muy bien las nuevas tecnologías, pero todo es compatible.