Si su empresa tiene problemas

Los consultores no son baratos, pero quizá resulte cierto que, como se defienden los psiquiatras, en caso contrario los tratamientos resultarían menos efectivos, porque el que ha pagado se esfuerza en sacarle todo el rendimiento que puede a su inversión.
Ninguna empresa es igual a otra, pero cualquier consultor veterano que llega a una compañía, llamado por el gerente en su auxilio, tiene la sensación de haber vivido la misma situación decenas de veces: Los problemas de organización, los recelos entre departamentos, las singularidades que produce el tener contratados a familiares, el confuso flujo de información o, lo que es peor aún, de desinformación…
Los mismos números que en la empresa se manejan a diario, le sirven al consultor para extraer, en pocas horas, más conclusiones sobre la situación real de la compañía de la que tienen sus gestores, y las entrevistas personales, departamento por departamento, afloran problemas y disfunciones que nadie antes había observado. Pero también le permiten descubrir recursos sin explotar o posibilidades de mejora de la organización interna.
El gerente que pide la ayuda de un consultor ya es consciente de que algo no marcha bien y quiere resolverlo. Por tanto, suele ser receptivo a los análisis que se le presentan, a veces muy crudos. Y, aunque es posible que la gestión deje bastante que desear, que quien la realiza tenga esa voluntad de mejorar ya indica un evidente interés por hacer las cosas bien.
Los consultores saben que suelen ser llamados cuando hay problemas, pero en ocasiones la contratación se debe sólo al prurito de mejora permanente que tienen algunos gerentes o a la decisión de un consejo de administración que quiere tener más información sobre la marcha de la empresa de la que le ofrece su director. Aunque en ese caso se trate de compañías con beneficios y aparentemente bien gestionadas, puede ocurrir que tengan un amplio margen de mejora: “Yo me he encontrado muchas empresas, sobre todo en el sector de la construcción, en las que el gerente estaba enormemente satisfecho, porque ganaban mucho dinero, y cuando he puesto sobre la mesa todo lo que estaban dejando de ganar no se lo creía. En realidad, estaban muy mal gestionadas, pero se movían en sectores con márgenes muy amplios. No eran conscientes de que, con cualquier cambio del mercado, como el que ahora se ha producido, eran candidatas a desaparecer”, señala Ignacio Sanz, un ingeniero del IESE, con 140 consultorías a sus espaldas.
Abusos de horas extras que no están justificadas, pérdidas de laboriosidad por falta de planificación de los trabajos, planteamientos financieros erróneos… Todas estas circunstancias soterradas afloran en estos momentos de crisis. Pero, sobre todo, la falta de control real, por una insuficiente información sobre la realidad de la empresa y la ausencia de estrategias ante un cambio del mercado.
El consultor no sólo está obligado a aflorar estas circunstancias, sino que también plantea las posibles soluciones y, en algunos casos, es contratado para ponerlas en práctica. “Somos una especie de gerentes externos compartidos”, explica uno de los más bregados, que declara haber aprendido mucho más de estudiar empresas de todo tipo y asesorarlas que en toda su formación teórica.

‘También para el sector público’

Enrique Campos Pedraja, uno de los consultores-asesores más veteranos y prestigiosos del país, decidió muy joven dejar su empleo como directivo de un astillero cántabro y montar un despacho por su cuenta. Aparentemente, era tirar por la borda una carrera profesional brillante por una expectativa muy incierta y más aún para quien se anunciaba como auditor, una palabra cuyo significado casi nadie conocía en la España de los años 60. Sin embargo, fue la decisión acertada y a lo largo de su dilatada carrera profesional ha podido orientar la trayectoria de centenares de empresas, entre ellas grandes grupos nacionales y con el mérito añadido de haberlo hecho desde Santander.
Campos, que ha conocido varias etapas de crisis aunque ninguna de la profundidad de la actual, se muestra más preocupado por la necesidad de rigor y sobriedad en las cuentas públicas que por la capacidad de las compañías privadas para resolver sus problemas. “Los que necesitan buenos consultores no son las empresas, que ya los tienen –señala Enrique Campos–, sino los ayuntamientos, las autonomías y el Estado, porque no veo que haya en las entidades públicas ningún freno”. El veterano auditor apunta a las dificultades que van a tener las administraciones públicas para mantener el volumen de ingresos en el próximo ejercicio, cuando se note con más crudeza el descenso de recaudación fiscal que provocarán los malos resultados económicos que están teniendo las empresas.
Campos resume el papel que debe cumplir un consultor en la aportación de sentido común y una visión estructural que ayude a darle la importancia debida a cada uno de los factores que componen una empresa: “Muchos vienen aquí para que les ayudemos a situar la importancia relativa de las cosas, porque la gente a veces pierde el tiempo en tonterías. Hay que poner el énfasis y el trabajo de los consultores en las estructuras, en las vigas maestras de la empresa”, dice.

Identificar los problemas y hallar las soluciones

Una persona llega a ser consultor en el pleno sentido del término después de haber acumulado un volumen considerable de conocimientos sobre los problemas y situaciones que afectan a las empresas. Pero también necesita la habilidad necesaria para identificarlos, hallar la información pertinente, analizarla con capacidad de síntesis, elegir entre posibles soluciones y comunicarlas con convicción.
Cierto es que los dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que pasan por muchas y muy distintas y que pueden aplicar en las nuevas tareas toda la experiencia adquirida.
Además, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los métodos y técnicas para comunicárselos a sus clientes y contribuir a su aplicación.

No hay soluciones milagrosas

Sería un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales pero factibles. El decidido empeño del gerente de la empresa en resolver los problemas de la compañía y la cooperación entre cliente y consultor son por lo menos tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.
El primer paso es realizar un buen diagnóstico para identificar las causas de los posibles problemas y aplicar la terapia adecuada. Habrá causas globales que escapen al control de la empresa pero también las hay intrínsecas a la propia organización. Una buena guía para el chequeo de la salud de la empresa es la aplicación de la metodología EFQM (un sistema de excelencia empresarial) siempre que la empresa tenga el tamaño adecuado. Si no es así habrá que aplicar una metodología ad hoc. “Hay que empezar por los orígenes y preguntarse qué es lo que aporta valor añadido a la empresa y qué es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar”, explica el gerente de la consultora IPS, Enrique Ambrosio.
El paso siguente, según este ingeniero auditor, sería el de trazar un plan de futuro atendiendo a elementos estratégicos a tres o cuatro años, pero sin descuidar los elementos operativos, es decir, los más cotidianos. “Aunque los departamentos administrativos, financieros o comerciales tengan mucho interés, hay que poner especial énfasis en los de carácter operativo, como el de producción, que es el departamento tractor de la empresa y el que va a determinar si lo que se ofrece es lo que demanda el mercado”, concluye Enrique Ambrosio.

Decisiones difíciles

Los consultores pueden prestar una ayuda intensiva a la gerencia, pero siempre de forma transitoria. Al no formar parte del staff de la compañía, el objetivo es aprovechar puntualmente sus conocimientos para tener un punto de vista imparcial y cualificado. A veces, su aportación sirve para dar a la dirección argumentos que justifican una decisión que ya estaba predeterminada, pero también puede contribuir a cambiar sustancialmente los criterios de la empresa.
Esa misma posición externa hace que en ocasiones sólo le requiera un diagnóstico, para saber cómo se encuentra realmente la empresa y cómo se compara con el sector al que pertenece. Ese espejo permitirá saber si la gestión es todo lo buena que podía ser o detectar aquellas circunstancias particulares que le benefician o perjudican con respecto a sus competidores para tratar de aprovecharlas o de corregirlas.
Por lo general, el gerente de una empresa pide algo más que un diagnóstico y el consultor se convierte durante algún tiempo en el asesor que debe ayudarle a implantar las soluciones. Algunas son sencillas pero, en circunstancia de crisis como las presentes, la mayoría son incómodas de poner en marcha y, cuando está en juego la supervivencia de la empresa, dramáticas. Como es evidente, para tomar decisiones fáciles casi nadie necesita ayuda, pero para las difíciles… mejor con un consultor.