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‘No hay proyectos grandes o pequeños; hay proyectos con alma y sin alma’
Fecha: 08/07/2017

Fernando Sánchez Salinero

Fernando Sánchez Salinero es un consultor estratégico especializado en la motivación empresarial y en la mejora de los equipos comerciales. Pero es conocido, sobre todo, por sus libros y sus conferencias iconoclastas y divertidas, donde pone en cuestión casi todo, con un tono histriónico, a medio camino entre la representación teatral y la charla de orientación psicológica, porque sostiene que “todo aquello que no nos provoca una emoción, no lo recordamos”. Él intenta demostrar a los empresarios que el mundo ha cambiado y han de ser conscientes lo antes posible: “Ya no compites con la tienda de Paquita. Ahora tu rival es una multinacional como Inditex o Primark”, recuerda, y recomienda que en la carrera profesional de todo el mundo haya, al menos, dos años de trabajo comercial, “porque te da unas habilidades decisivas”.
Sánchez Salinero advierte que las empresas solo existen mientras aportan algo de valor y que tanto el conformismo como el egoísmo ya no valen: “Tenemos que tener un proyecto flipante, porque en caso contrario, no atraeremos a los mejores. Y si los tenemos, los perderemos”. Él lo ha constatado muchas veces: “Cuando hay un gran proyecto, la gente es capaz de hacer sacrificios inverosímiles”.
Su discurso está cuajado de sentencias rompedoras a partir de reflexiones que ha madurado en su retiro rural de Orense y que expone de forma torrencial cuando está frente a un auditorio.
Define su papel de una forma sintética: “Yo ayudo a romper los techos de cristal de personas y organizaciones”. A veces, más un techo, es una línea quebrada. Critica que la mayoría de las empresas nacionales no se hayan tomado la molestia de definir con claridad cuál es su misión (“nuestros proyectos no los comunicamos, o lo hacemos de forma confusa, hay que escribirlos. En España creemos que con saberlo nosotros basta) y lamenta que solo recurran a los tópicos para definir su visión: “Si sabes a dónde vas, coordinarás mejor a las personas. Cuando no tienes visión, olvidas el fin para concentrarte en los medios, las normas, la burocracia, los controles absurdos...”
Sus consejos son tan sencillos como comprar una pizarra y anotar cada mes una propuesta de mejora, a ser posible sugerida por los propios trabajadores; establecer unos planes concretos para el ejercicio y el año siguiente; valorar los medios y poner algún indicador para saber si estamos alejándonos del objetivo... “Si se ponen en práctica de forma sistemática estos pequeños cambios, en seis meses no habrá quien reconozca la empresa”, asegura. “Parece sencillo, pero no lo hace casi nadie”.
A la vez, recuerda que “el 70% del fracaso de las empresas no es el resultado de una estrategia pobre sino de una pobre ejecución” y concluye que “no hay proyectos grandes o pequeños; hay proyectos con alma y sin ella”.

P.- Lo que expone parece valer tanto para las personas como para las empresas. ¿Tan parecidos somos?
Fernando Sánchez-Salinero.– Es cierto. La mayoría de los problemas que tenemos los seres humanos son trasladables a las empresas y los problemas de las empresas en ultima instancia tienen que ver con las personas y con las cosas que hacen. Cuando aprendes a desarrollar un proyecto te vale para tu vida personal y te vale también para tu vida profesional o tu empresa.

P.- Al escucharle, uno se queda con la sensación de que las empresas no hacen casi nada bien.
FSS.– No, no es así. Hacemos muchas cosas bien, lo que pasa es que cuando te pones frente al espejo lo primero que ves son los defectos. Pero luego, si te fijas más, también ves que tienen fortalezas. Todo el mundo que sobrevive hace, más o menos, lo que yo propongo. Lo que pasa es que no somos conscientes. Lo primero que tenemos que hacer es ser conscientes de todas las cosas que hacemos bien para redundar en nuestras buenas prácticas e ir eliminando las malas. Porque si no, lo dejamos en el ámbito de la intuición. Muchas de estas cosas las hacemos. Si existes es porque estas aportando valor, si no, no existirías. Y todos tenemos una misión: nos gustaría llegar a vender tanto, a tantos lugares... Lo que pasa es que no lo hemos puesto por escrito. Si lo haces, multiplicas el poder de las herramientas.

P.- Da la impresión de que antes era más sencillo gestionar una empresa, porque era más fácil decirle a un trabajador la tarea que tenía que hacer. En la media que las máquinas han sustituido los trabajos más sencillos, esa comunicación con los trabajadores se está haciendo más compleja, porque sus tareas también lo son.
FSS.– Claro, cuanto más sencilla es la tarea que tienes que encargar, es más fácil dirigir porque con pocas instrucciones llega. Si yo te tengo que decir que caves esta zanja de aquí a ahí esta mañana, es fácil de entender. Ahora, si tengo que decirte que tienes que aportar una cierta dosis de creatividad necesitamos dar las pautas. A medida que las máquinas van haciendo los trabajos más sencillos, el nivel de gestión ha de ser superior.

P.- También se le han añadido componentes psicológicos a esa comunicación con la plantilla que antes no se tenían en cuenta...
FSS.– Por supuesto. Y a eso se une al hecho de que en un entorno tan cambiante hay que estar continuamente cambiando de estrategia. Antes dabas unas instrucciones y eran las mismas para toda la vida. Alguien entraba a trabajar en una fábrica y a lo mejor se tiraba haciendo lo mismo o algo parecido treinta años. Con que le dieras las instrucciones una sola vez ya valía.

P.- Escuchándole, da la impresión de que no hay ninguna empresa perfecta, que pequeñas y grandes tienen problemas parecidos.
FSS.– Se parecen mucho. Cuando trabajas con unas y otras te das cuenta de ello, porque hay muchas veces que suponemos que el mundo es de otra manera. Los errores los cometemos todos pero los aciertos también. Todos hacemos cosas y bien y otras mejorables. No tenemos que tener ningún complejo por tener empresas pequeñas. A veces vemos las empresas grandes y creemos que detrás hay gente superdotada pero es gente normal que comete los mismos errores o más que nosotros. Piensas que lo que yo recomiendo lo hacen las grandes empresas pero en realidad lo hacen solo cuatro de ellas, y por eso van como cohetes. El resto, tienen solo volumen, fuerza, u otra serie de habilidades. O contactos, porque a lo mejor el éxito no se basa tanto en su buena gestión como en otras historias.

P.- Sus charlas de motivación para empresarios y equipos comerciales ¿se adecúan a las distintas formas de ser de cada región o en todas partes funcionan los mismos mecanismos de gestión y venta?
FSS.– En realidad, nos parecemos es casi todo. En los que nos diferenciamos es en los aspectos culturales. Es cierto que vas por algunas partes de España en donde a lo mejor son más emprendedores, en otras son más conservadores en la forma de proceder y de actuar, pero la problemática de la gente es casi la misma.

P.- ¿Usted cree que esa comunicación permanente, esa planificación y esas estrategias de motivación caben en una pequeña empresa donde apenas hay tiempo para pararse a reflexionar?
FSS.– Parece que tengamos que estar haciendo discursos todos los días, pero cualquier acto de relación con otra persona es un acto de comunicación. Y son los detalles los que definen el éxito. Pensamos que tenemos que hacer grandes cosas, pero tampoco es tanto.

P.- El empresario sale a la calle cada día a combatir contra todos los demás, pero usted le pone retos para que combata contra sí mismo, para que cambie. ¿Somos más perezosos para esta disciplina interna?
FSS.– Efectivamente. La primera batalla que tenemos que librar el ser humano y el empresario es contra uno mismo. Porque nosotros vamos a tener que enfrentarnos a dos cosas básicamente: a los miedos y al ego. Esas dos cosas que van a ser las que definan nuestro avances, empiezan por uno mismo. Si no queremos, no avanzamos, pero es una decisión que tenemos que tomar. Yo lo veo muy sencillo. Esta conferencia me obliga a revisar continuamente mi propia vida para poder ser coherente con lo que estoy diciendo, y eso es bueno. Me pongo frente al espejo para poder hablar con autoridad moral y ser el primero que represente los valores de lo que digo.

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