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Ni siquiera las empresas familiares grandes tienen un plan de sucesión
Fecha: 08/06/2017

‘La mayoría solo ha puesto el foco en salir de la crisis’


El 62% de las empresas de la Asociación Cántabra de Empresa Familiar (ACEFAM) carece de un plan estratégico que marque el rumbo a seguir, así como de planes de sucesión en la propiedad de las acciones y de la gestión de la compañía, que eviten futuros problemas y gestionen las expectativas de los diferentes miembros de la familia empresaria. El porcentaje es probable que sea muy superior en el mundo real, ya que ACEFAM agrupa exclusivamente a las grandes empresas familiares, las más concienciadas al respecto.
Aún sorprende más que el 56% de las grandes empresas familiares no disponga de ningún órgano de gobierno familiar. Estas son las principales conclusiones del Estudio del Gobierno Corporativo en Cantabria, elaborado por la firma The Family Advisory, que ha sido presentado por el especialista en empresa familiar Manuel Bermejo y el presidente de ACEFAM, Manuel Huerta.
Para Bermejo, las carencias que ha detectado el Estudio realizado en Cantabria son similares a las encontradas en otras comunidades autónomas y pueden responder al hecho de que las empresas han estado los últimos años "con el foco puesto en salir de la crisis".
"Pero ahora es el momento de asumir este reto", ha recalcado, defendiendo que disponer de órganos de Gobierno que "ordenen, articulen y se anticipen es muy útil", no sólo para "evitar problemas" en la empresa y en la familia, sino además para poder "afrontar retos mayores" que deriven en un aumento del tamaño de las empresas y una mayor internacionalización, dos de los grandes retos de la empresa familiar.
Así, el estudio señala que el 94% de las sociedades encuestadas tienen menos de 250 empleados y su cifra de ventas no supera los 250 millones de euros en el 100% de los casos, ha informado ACEFAM.
Unos datos que están fuertemente vinculados a una escasa presencia internacional (25%) y que reflejan el "enorme problema estructural" de la empresa familiar que, no obstante, se puede atajar "con buenos órganos de gobierno".
Frente a estas debilidades, las principales fortalezas de la empresa familiar son la reputación de marca, la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno y el excelente producto.
La inmensa mayoría avistan el futuro cercano de manera optimista en términos de ventas y beneficios y debaten especialmente acerca de la competencia y la expansión internacional. A pesar de ello, es "preocupante", según Bermejo, que más de la mitad de las empresas familiares encuestadas no cuenten con un protocolo que establezca claramente "dónde está la empresa y dónde quiere estar".
A su juicio, el "esfuerzo importante" que supone gestionar una familia empresaria bien merece contratar a "un CEO familiar y ponerle un buen salario", para que se encargue de "las expectativas de la familia y se anticipe a lo que pueda suceder" en orden a las aspiraciones de cada uno.
Incluso en el 40% de las empresas familiares que sí cuentan con un órgano de gobierno familiar no se debate abiertamente sobre las expectativas profesionales de los distintos miembros de la familia, y esa ausencia de comunicación puede ser "la principal amenaza de cara a la continuidad de la empresa, por posibles conflictos entre hermanos", advierte Bermejo.
El 44% de las empresas consultadas tampoco tiene acuerdos de accionistas y, de las que sí lo tienen, apenas la mitad plasman en ese documento el proyecto empresarial familiar.


Una cuestión vital

Estas cuestiones, son del "máximo interés" para ACEFAM, que tal y como ha recordado Huerta, está centrada en ofrecer actividades para sus asociados que contribuyan a mejorar el gobierno corporativo y a introducir estrategias que redunden en un mayor beneficio de las empresas familiares de Cantabria.
Bermejo recalcó que "las cuestiones de familia acaban impregnando a la empresa" y tenerlas ordenadas y bien comunicadas a todos sus miembros es "un síntoma de madurez", como también lo es el hecho de "separar el órgano de gobierno de lo ejecutivo", es decir, "disponer de una torre de control y un piloto a los mandos del avión", ejemplificó, animando a integrar en la empresa talento externo a la familia.


Talento externo

En este sentido, el estudio indica que, en la inmensa mayoría de las empresas familiares de Cantabria (el 88%), hay familiares en posiciones directivas y casi siempre el primer ejecutivo o CEO también pertenece a la familia. Sin embargo, el 70% no dispone de algún programa de formación para los accionistas o futuros accionistas y sólo el 15% deposita su confianza en consejeros independientes.
Para el profesor Bermejo, "llama la atención la escasa voluntad de atraer talento externo de alto nivel" a las empresas familiares, a pesar de que los consejeros ajenos a la familia ayudan a "romper la endogamia" y aportan "claridad de ideas y consistencia" al proyecto.
Unas virtudes que se atraen con un proyecto estratégico bien planteado y que pueden ser muy útiles para afrontar la "principal amenaza" señalada por las empresas cántabras, las complejidades del entorno competitivo al que se enfrentan.

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