Juan Luis Sánchez, director de Astander: ‘No hay astilleros suficientes. No he vivido una situación semejante’

El director de Astilleros de Santander y presidente del Clúster Marítimo de Cantabria, Juan Luis Sánchez, desgranó en el Círculo Empresarial de Cantabria Económica la transformación de Astander desde su privatización en 1999 hasta convertirse en referencia internacional en reparación y transformación de buques. Reconoció que la descarbonización ha abierto una importante vía de negocio para el astillero, pero advirtió de que Cantabria se está quedando atrás en economía azul por falta de una estrategia regional.

Cuando Juan Luis Sánchez llegó a Astander en 1990, el astillero llevaba años en caída libre. La Unión Europea le había retirado la licencia de construcción de barcos ese mismo año, y poco después llegó la prohibición de transformarlos. Solo quedaba la reparación, y su pertenencia a la SEPI pública no facilitaba las cosas: “Nuestras referencias en el sector eran las huelgas, que no acabábamos los trabajos y que perdíamos dinero”, recordó ante los asistentes a la edición de abril del Círculo Empresarial Cantabria Económica en el Hotel Real de Santander.

Sánchez tenía por delante un astillero que nadie quería y una misión complicada: convertirlo en negocio. Nueve años después llegó el punto de inflexión. El joven ingeniero naval, con más entusiasmo que experiencia comercial, se encontró con un papel inesperado: “Me dicen: pasas a ser director comercial y te toca vender el astillero”.

En 1999 el Estado vendió Astander a un industrial privado, Germán Suárez, propietario del astillero canario Astican en asociación con el armador griego Thanasis Laskaridis. La empresa cántabra pasó a formar parte del Grupo Alinea, que hoy es propietaria de otros dos astilleros —Astican, en Las Palmas, y Astival, en Panamá— y, lo que es menos conocido, también cuenta con una flota de treinta y ocho barcos graneleros de gran tamaño, además de una empresa de logística portuaria que opera en Uruguay y Argentina.

En estos años, Astander ha pasado a ocupar una posición singular en el mapa de la reparación naval europea. El astillero dispone de dos diques —uno de 230 metros de eslora y otro para barcos de tipo panamax –34 metros de manga–, además 800 metros de muelles. Su plantilla propia es de apenas 75 personas, todas ellas técnicos, ingenieros y gestores, que han de ser capaces de coordinar hasta 1.800 operarios subcontratados en los momentos de mayor actividad. La media diaria en sus instalaciones ronda los 400 trabajadores, que reparan unos 40 barcos por ejercicio, 25 de ellos en dique seco.

Aunque el astillero ya no tiene restricciones para hacer nuevos barcos, su modelo de negocio excluye deliberadamente la construcción naval. Cuando alguien pregunta por qué, Sánchez no duda: “Mezclar la construcción y la reparación aboca normalmente al fracaso”. Su grupo repara y transforma, no construye, no quiere hacerlo y le va bien así.

La clave está en los grandes proyectos de transformación, lo que en el sector se denomina big conversión projects: intervenciones de meses —a veces de más de un año— en las que un barco sale del astillero totalmente transformado. “Cogemos un pesquero y entregamos un buque de exploración sísmica del subsuelo marino”, ilustró. Hace unos meses, transformaron un carguero de vehículos en un ferri. Pocos astilleros en Europa tienen esa capacidad.

Las limitaciones también son reales. La posición geográfica de Santander —al fondo de la bahía, lejos de las rutas marítimas principales— es una desventaja estructural frente a puertos como Rotterdam, Algeciras o Las Palmas, donde los buques recalan habitualmente: “Los barcos reparan donde están, y Santander no está en las rutas marítimas importantes europeas”, reconoció sin rodeos.

A ello se suma la dificultad de mantener una cartera estable de empresas subcontratistas cualificadas para un sector donde cada barco es un proyecto distinto, con cargas de trabajo que cambian radicalmente de una semana a otra. Eso complica extraordinariamente la gestión del personal: “Si necesito mañana cincuenta mecánicos navales, porque viene un barco de Brittany Ferries, tengo que traer gente de Canarias o de Bulgaria”, explicó.

Y es que las homologaciones de un soldador naval no son las mismas que las de otro oficio, y la cantera local ha ido a menos con los años. “Ahora mismo, en Cantabria, solo hay un par de empresas que nos pueden dar servicio en mecánica naval. No hay más”, lamentó. A su vez, estas pocas compañías locales se ven obligadas a echar mano de trabajadores extranjeros especializados en el sector, sobre todo rumanos o lituanos. “En este momento, nuestro departamento de compras y subcontratación está buscando personal en Colombia y Perú”, admitió Sánchez.

Descarbonización

La paradoja es que esa escasez de mano de obra especializada coincide con una situación “excepcional” del sector naval: “No recuerdo haber vivido un momento como este”, dijo. La demanda de construcción ha desbordado la capacidad global: si alguien necesita un remolcador nuevo, puede que tarde cuatro o cinco años en recibirlo “porque no hay astilleros suficientes”.

China acapara el 57% de la producción mundial en toneladas, aunque no en presupuesto, porque los buques más valiosos se suelen construir en Europa, especialmente los cruceros. Sumando Corea y Japón, los tres países controlan el 95% del tonelaje mundial. España aún conserva 90.000 empleos en este sector, con una facturación anual cercana a los 3.000 millones de euros y en este momento tiene 65 buques en construcción.

El 90% de las mercancías mundiales se transporta por mar, por lo que la buena salud de la construcción naval es fundamental para la economía: “No shipping, no shopping. Si no hay barcos, no hay mercancías”, resumió contundente el director de Astander.

Sin transporte marítimo tampoco hay petróleo para la industria o el transporte, y los cultivos se quedarían sin los nitratos o el potasio que utilizan como fertilizante.

El sector marítimo produce el 3% de las emisiones globales de CO₂, un porcentaje que se ha comprometido a reducir en un 30% antes de 2030 y en un 80% en 2040, hasta alcanzar la neutralidad en 2050. Pero los combustibles que van a facilitarlo –metanol, amoniaco, LNG o hidrógeno— requieren transformaciones profundas en los buques existentes y esas transformaciones pasan por astilleros como Astander.

“La descarbonización es una oportunidad par nosotros”, reconoció Sánchez. En su astillero ya están cambiando hélices, instalando velas metálicas de succión como propulsores auxiliares y colocando filtros de gases de escape. Fueron pioneros en Europa, junto a Brittany Ferries, en instalar esos filtros en cinco buques. Pero también están cortando y sustituyendo proas para adaptar las formas del casco a velocidades menores, la manera con la que los armadores pueden reducir significativamente el consumo de combustible en los barcos convencionales para cumplir la nueva normativa comunitaria: “La reducción de velocidad hace que las formas y hélices que tienen los barcos dejen de ser eficientes, y por eso las adaptamos”, explicó el director de Astander.

En su astillero también aplican pinturas de silicona que reducen la fricción del casco con el agua, “lo que puede llegar a ahorrar un 7 u 8% del combustible”, precisó. También reconoció que no son un buen negocio para el astillero, porque duran más y no se requiere repintar el barco con el paso del tiempo, basta recortar los desperfectos y sellar de nuevo.

La tensión entre la ambición regulatoria de las autoridades y las técnicas existentes es el gran problema sin resolver de este sector. “Hemos puesto la reglamentación, pero las tecnologías no están disponibles. Ahora mismo no existe una reglamentación completa para construir un barco con amoniaco como combustible”, advirtió. Con 90.000 buques de carga general navegando por el mundo, la magnitud del reto ambiental al que nos hemos comprometido es innegable. “Va a ser un objetivo difícil, pero llegaremos”, aseguró.

Innovación continua

Astander participa en cinco proyectos europeos, cuatro nacionales, cinco regionales y once ligados al PERTE naval, todos ellos orientados a automatizaciones, gemelos digitales, sensorización o IA. El astillero también forma parte del PERTE del Hidrógeno.

Con sensores instalados en grúas, puertas de diques y maquinaria de taller conectados a un sistema de inteligencia artificial va a controlar el estado de todas las instalaciones en tiempo real. “Queremos tener los datos minuto a minuto”, explicó Sánchez. Como contrapunto, relató con sorna la ardua burocracia a la que han de enfrentarse a cada paso. Puso como ejemplo, la reforma del dique principal del astillero diseñado en su día con 32,2 metros entre paredes (manga), una medida que no permitía la entrada de los buques panamax (los que atraviesan el Canal) y le llevaba al astillero a perder buena parte de su clientela potencial. Decidió ensancharlo por el interior, sin demoler, pero lo que parecía una solución para salir del paso sin grandes complejidades administrativas, se fraguó en 2011 y no pudo hacerse efectivo hasta 2020, entre la negociación con el accionista, la financiación y una cadena de permisos que consumió buena parte de esos nueve años.

Esa experiencia no fue un caso aislado. Para hacer un dragado de mantenimiento –los lodos que se van acumulando en los muelles y en los canales de acceso—, Sánchez detalló que necesita permiso del Ayuntamiento de El Astillero, de Pesca, de Medio Ambiente, del Puerto de Santander, de la Dirección General de la Marina Mercante y de Capitanía Marítima, y cada organismo requiere un proyecto específico. Cuando por fin lo reúne, aún ha de obtener el permiso de la Consejería de Cultura y contratar un arqueólogo, “por si acaso sale una ánfora romana”, ironizó entre risas. “Es complicado”, añadió.

Economía azul: falta estrategia

Juan Luis Sánchez lleva desde 2017 al frente del Clúster Marítimo de Cantabria (MarCA), que ha pasado de 17 socios fundadores a casi 50. El pasado enero renovó su mandato por tercera vez. Se ha convertido en el principal impulsor de la economía azul en la región (toda la que se mueve en torno al mar) y lamenta que Cantabria aún no se haya subido a ese tren.

Para comprender el efecto que puede tener, recordó que en Europa la economía azul genera cinco millones de empleos directos y factura un billón de euros. En España supone el 7% del empleo y el 4,5% de los ingresos. Somos el primer país en turismo náutico, el segundo en recursos vivos (pesca), tercero en puertos y cuarto en construcción naval. Cantabria, que genera el 1% de la economía nacional, alcanza el 3,3% del sector marítimo español. El sector aporta el 10% del PIB regional y el 11% del empleo, unos 26.000 puestos de trabajo. También es muy significativo que el 20% del gasto en I+D de la región se concentre en este sector.

Sánchez está seguro de que podría ser mucho más, y la principal traba para conseguirlo no es económica ni geográfica, sino política. “Cantabria es una de las pocas regiones que no tiene una estrategia de la economía azul”, afirmó con una mezcla de perplejidad y frustración. “Necesitamos una estrategia regional en esta materia, con una agenda y un presupuesto”.

Andalucía lidera ese campo y otras comunidades la siguen de cerca. En el norte, el director de Astander advirtió de que Asturias está trabajando en ello. Euskadi, aunque tampoco se lo haya planteado, quizá no lo necesite por la solidez de su base industrial.

Las oportunidades de desarrollo que el presidente del clúster MarCA vincula a la economía azul son muchas y variadas: energías marinas, náutica deportiva y de recreo —“el Mediterráneo está colapsado y la gente busca destinos en el norte”, aseguró—, acuicultura, turismo e industria auxiliar, entre otras. En acuicultura fue especialmente rotundo: el año pasado, la producción mundial ya ha superado en volumen a la pesca extractiva. “El 60% del consumo de pescado y marisco en 2034 va a ser de acuicultura. Y si ese va a ser el futuro, ¿por qué no lo producimos aquí?”, se cuestionó.

No dejó de reconocer, sin embargo, las debilidades con las que parte la región: escasez de empresas tractoras grandes; dependencia excesiva de sectores muy consolidados; mínima capacidad inversora de las pymes que forman la base del tejido cántabro; infraestructuras y comunicaciones mejorables, y “una competencia feroz de los vecinos”. A ello añadió que la agilidad administrativa de la comunidad “no es de las mejores”.

Después de 26 años en Astander, Sánchez se felicitó  de “haber podido dedicarme a lo que me gusta”. Y habló del futuro con esa misma pasión: “Vamos a ser líderes y vamos a aumentar las ratios en el sector marítimo español”, aseguró convencido.

Rubén Alonso