LA TRASTIENDA DEL CASO GFB
A finales de 2005 el entonces consejero delegado de Sodercan dio la voz de alarma a Miguel Angel Pesquera, titular de Industria, sobre las intenciones de los socios costarricenses de GFB. Todo se había ralentizado tras la salida de Max Fischel del proyecto, a consecuencia de un desencuentro en el interior de la familia propietaria del holding Pujol Martí, que ha provocado que Sebastián Tena haya formado un grupo propio (PJM) diferenciado del que dirige su madre. Quedaban al frente de GFB Mario Esquivel y Leandro Saiz de la Riva, pero el proyecto daba la sensación de desinflarse. A pesar de la enorme dimensión de la fábrica, nadie parecía tener prisa en iniciar una política comercial para abrir mercados o por cerrar un contrato de suministro del yeso, lo que suscitaba serias dudas en Sodercan sobre sus objetivos.
El consejero de Industria, Miguel Angel Pesquera, defensor de las políticas a largo plazo, no parecía muy apurado por los retrasos que hasta entonces acumulaba la iniciativa, quizá porque la propia Administración de Cantabria tampoco había podido cumplir las previsiones sobre la obtención del suelo.
Pesquera trasladó el problema a otras consejerías próximas con el fin de repartir las responsabilidades pero no lo resolvió. La fábrica de fibroyeso seguía consumiendo recursos y los socios mayoritarios seguían pidiendo más al Gobierno regional que se sentía moralmente atrapado, por haber anunciado, demasiado alegremente, en los primeros contactos que podrían recibir una subvención a fondo perdido superior al 20%. La realidad es que sólo obtuvo un 4% de los Incentivos Regionales que, a pesar de su nombre, dependen del Ministerio de Economía, y eso después de una pelea a brazo partido del representante cántabro ante este organismo.
La diferencia resultaba muy cuantiosa y hubiese sido mayor aún de no haberse exagerado la cifra de empleo que podía generar la fábrica. Los 240 trabajadores podrían justificarse en una planta ubicada en Costa Rica, donde el empleo es muy barato y las empresas contratan con mucha laxitud, pero no en Europa. Tanto que, cuando los responsables del grupo Pujol Martí fueron apercibidos de esta circunstancia, quisieron rectificar con una cifra seis veces inferior. Finalmente se consensuó una teórica plantilla de 72 personas.
Si el criterio de los costarricenses era tan voluble en el empleo, también lo ha sido en otras circunstancias. Basta seguir el hilo hasta el comienzo para comprobar que en el proyecto ha habido cambios de emplazamiento, cambios de mercados potenciales, cambios tecnológicos e, incluso, cambios de familia, ya que solo una parte parece interesada en GFB.
El fundador del grupo Pujol fue un corredor de bolsa barcelonés que tuvo que exiliarse a Costa Rica tras la victoria de Franco. Allí trabajó en la agricultura, pero en 1945 fundó una empresa, Abonos Agro, con la que consiguió el éxito en los negocios. Hoy, el conglomerado de negocios que creó está compuesto por empresas de materiales de construcción, trefileras, acerías (su familia acaba de vender el 50% de esta división a Arcelor), madereras y fábricas de puertas y ventanas de PVC. En conjunto, sus negocios suponen el 3,5% del PIB de Costa Rica.
Los Pujol tienen antecedentes en Cantabria y en una de las visitas a la región tantearon la posibilidad de instalar una fábrica, dado que tenían clientes europeos a los que no podían llegar en condiciones competitivas por el coste que supone atravesar el Atlántico con un producto tan voluminoso como las placas de fibroyeso. Pero, en realidad, en el mercado en el que estaban más interesados era el norteamericano.
Desde Cantabria, el Gobierno de Martínez Sieso les convenció en julio de 2002 para priorizar la inversión en España, ofreciendo unas condiciones muy favorables si se asentaban en Reinosa, una comarca que se encontraba en plena desertización industrial.
Pero, todo se torció. Los Pujol se sintieron estafados cuando descubrieron que el polígono de Reinosa donde iban a asentarse, estaba sobre un vertedero de escorias de fundición y era necesario descontaminar el suelo antes de empezar a construir, algo que, curiosamente, no han hecho otros empresarios que lo han utilizado más tarde. Además, el emplazamiento estaba alejado del puerto de Santander, donde supuestamente tenían que embarcar el producto, dado que la mayoría de la producción se iba a exportar a Alemania. Ambas circunstancias les llevaron a perder cualquier interés por el proyecto, aunque el Gobierno de Martínez Sieso intentó mantener las dudas sobre su vigencia hasta las elecciones.
Con el cambio de Gobierno, PSOE y PRC consiguieron retomar la iniciativa gracias a la intermediación del entonces presidente de la CEOE, Lope Carral. Pero Pujol pidió un emplazamiento costero para poder exportar y hubo que improvisar uno cercano al puerto de Santander, en la mies de Orejo. Un cambio complejo, ya que a pesar de recurrir a la fórmula urbanística del PSIR, que evita muchas trabas administrativas, era imprescindible expropiar los terrenos y la Consejería de Industria se encontró con tantos tropiezos que llegó a pensar que algunos cualificados militantes del PRC ponían zancadillas al proyecto.
Un socio sin prisas
La fábrica por fin empezó a construirse en julio de 2005, pero nadie parecía saber en ese momento qué pasaba con la maquinaria, la aportación del grupo Pujol, que dormía en el puerto alemán de Bremen. En realidad, ese es el meollo de parte de los problemas. La familia costarricense la había adquirido antes de tener intención alguna de montar una fábrica en Cantabria, para renovar su planta centroamericana, aunque luego pensó instalarla en México, y el coste se había imputado en las cuentas de su fábrica, por lo que ya estaba amortizada. Ponerla en valor de mercado era un buen negocio para ellos, puesto que la sociedad GFB la adquiría por 44 millones de euros (pendiente de una tasación), de los cuales la empresa centroamericana sólo reinvertía 23.
El socio costarricense, que ya había hecho el negocio, dejó de tener prisa en poner en marcha la fábrica y eso explica por qué la maquinaria durmió en el puerto alemán durante tanto tiempo.
La inversión prevista en Orejo era muy elevada, 67,6 millones de euros, y la cifra final ha sobrepasado ampliamente esa cuantía. Por el momento, se llevan gastados cien millones de euros, si se incluye el IVA y no hay seguridad de que los gastos concluyan ahí, puesto que había deudas no computadas, como una asumida con la constructora Siec, por modificaciones en el proyecto de la obra civil que ha realizado, que ha sido recientemente abonada por Euroamérica.
Sodercan, propietario del 30% de las acciones de GFB, ha hecho frente a los sucesivos compromisos financieros hasta sobrepasar los 30 millones de euros. En ese momento, la empresa pública, con Salvador Blanco al frente, decidió plantarse. Entendía que el esfuerzo ha sido desigual. Su socio, a pesar de tener el 70% había aportado 40 millones (23 en capital, 14 en avales personales y tres más en un préstamo), por lo que le exigía que pusiesen los 7,7 millones de euros de tesorería que, según la consultora KPGM son necesarios para empezar a funcionar, cifra que otras fuentes elevan a 13 millones.
Tena se negó, alegando que el Gobierno no había cumplido con las ayudas previstas y comenzaron los desencuentros.
Alarmada por la cuantía invertida y por la paralización del proyecto, Industria y Sodercan buscaron en Uralita un posible comprador para su paquete, lo que les permitiría salir airososos del problema. Pero cuando Sebastián Tena conoció la visita de los fabricantes de Pladur a la fábrica de Orejo se mostró extraordinariamente molesto, tanto por no haber sido advertido como por el hecho de que en este sector todos los fabricantes son extraordinariamente celosos de salvaguardar algunos procedimientos.
El consejero delegado de Sodercan, Salvador Blanco, y el consejero de Industria, Javier del Olmo, pidieron disculpas a Tena cuando comprendieron que fue una torpeza, pero lo cierto es que el socio mayoritario de GFB, a su vez, ha llegado a acuerdos con Tablicia, una empresa gallega de materiales de construcción, con la que ha creado una comercial al 50% al margen de GFB, denominada Intergypsum.
Sodercan también ha tanteado por su cuenta para encontrar canales comerciales dentro y fuera de España, ante el temor de que la fábrica no sea capaz de vender su producción. Ya parece claro que el destino principal será el mercado nacional y no el alemán, como aseguró en su día el socio mayoritario, pero en España no hay costumbre de instalar fibroyeso y, de hecho, los 300.000 m2 que el socio costarricense trajo a Orejo desde su fábrica americana están sin vender.
El único tabique que cumple el Código
A pesar de que el fibroyeso es el único material que, hoy por hoy, consigue los 50 decibelios de atenuación del ruido que va a exigir el Código Técnico de Edificación para las tabiquerías, los constructores españoles no tienen costumbre de instalarlo y su colocación resulta más cara que la del pladur, porque tiene un tacto más rugoso y necesita recibir un acabado antes de pintar. A diferencia del pladur, donde el componente mayoritario es el yeso y no el cartón, en el fibroyeso la materia prima principal es el papel reciclado, lo que hace distintas sus características físicas.
La fábrica de Orejo podría llegar a elaborar 20 millones de metros cuadrados de tableros, trabajando a cinco turnos, pero se considera rentable a partir de 8 millones de metros (dos turnos). El problema no es producirlo, sino llegar a vender esta cantidad, ya que aunque es poco más del 5% de los 150 millones de m2 de pladur colocados en España en 2007, las circunstancias del sector inmobiliario son hoy muy diferentes a las de hace un año y se trata de un producto en el que no hay tradición. A la vista de estas circunstancias, Sodercan es partidario de dar entrada a un tercer socio procedente del sector de la distribución de materiales para garantizar una salida comercial y calcula que crear un mercado llevará tres años. En este plazo, la fábrica tendrá que defenderse de los dos grandes fabricantes de tabiques prefabricados que controlan el sector y hacerse un hueco.
El primer requisito es que ambos socios vuelvan a entenderse para poder abrir –las opciones de venta parecen poco realistas, porque las dificultades del proyecto lo han devaluado– y la nueva aportación de seis millones de euros de Tena parece un indicio claro de acercamiento. Luego, GFB tendrá que superar la prueba del mercado. Si lo consigue, sus competidores serán los primeros interesados en llevarla a su redil, a través de una adquisición, aunque trabajen productos distintos, porque la demanda nunca se sabe como evolucionará.
